编者按· 蜂星国际的轰然坍塌，既是必然，也是偶然。

随着Nokia、Motorola 等跨国手机巨头渠道深耕政策的坚决推进，再加上波导、TCL等中国生产的手机厂商自建渠道的逐步完善，“国代”这一曾经炙手可热的名词，已经成为手机产业的落后商业模式。

在国代日渐势弱的大环境下，作为曾经的全国第二大国代商，蜂星国际走向没落就不足为奇。是为必然。

显然，蜂星国际也早就感觉到新商业模式的步步进逼。与此同期，天音、鹰泰等当年的国代商也都开始发力转型。

从本报的调查来看，蜂星国际至少选择了这样的突围路径：

首先是增强对渠道的控制权。一方面试图通过上市，以资本的力量，将遍布全国的渠道真正整合成一张网；另一方面，制定严格的政策，让渠道受制于己。

其次是增加更多的代理品种。改变以往过于依赖单一厂商的命运，充分发挥渠道资源，增强对供应商的话语权。

而蜂星国际董事长洪岸贤更是称，蜂星国际从2002年就开始谋划朝一个完善的通路服务的概念转型。

但正所谓成败皆萧何。渠道是蜂星国际赖以起家之根本，而蜂星国际转型试图增强渠道掌控力，最终却反倒失去渠道的信任，直至反目成仇。

盲目的产品线扩张，既得不到渠道支持，又遭遇手机市场的激烈竞争，NEC和迪比特的存货，成为压垮蜂星国际的“最后一根稻草”。

洪岸贤坚信蜂星国际能够重新起来，现在停止业务，是“为了清账”，而未来“要做比此前的100亿元、200亿元更大的生意”。而这只有留待时间来检验。

在国代转型的洪流中，蜂星国际不幸成为偶然。

顾建兵 上海报道

几十块“最佳总代理”之类的奖牌，仍然整齐地摆放在办公室的墙壁上，提醒着每一位进来的客人，这家曾经的“全国第二大手机代理商”，历史上是那么的辉煌。

但现在，一切已经成为过去。

“所有的业务都停了。”9月5日，上海商城路的办公室里，谈及上海蜂星国际贸易有限公司(以下简称“蜂星国际”)的现状，公司CFO沈惠德一脸平静。

上海市工商局出具的年检资料，也侧面印证了蜂星国际目前的困境：2005年，蜂星国际销售收入为7.88亿元，亏损总额高达8.29亿元。

而据蜂星国际一离职高管透露，在最辉煌的时候，蜂星国际年销售额曾超过100亿元，为国内仅次于中邮普泰的第二大手机国代商。

三年赚12亿元

1996年，作为施乐事达(亚洲)股份有限公司在上海的全资子公司，蜂星国际正式成立，公司注册资本20万美元，主要经营范围为：国际贸易和转口贸易。公司董事长为Alan h.Goldfield——他同时也是美国施乐事达公司董事长，公司副董事长为华人洪岸贤。

施乐事达为美国纳斯达克上市公司，也是全世界最大的移动电话批发商和零售商之一，主要在全球经销Motorola 、Nokia等品牌的移动电话及其配件。

当时，中国零售行业并未对外资开放，因此，外资的蜂星国际只能从事手机进出口业务。

上述蜂星国际前高管透露，为了迅速在国内展开销售，蜂星国际采用了品牌授权的形式在全国各地发展经销商，授权其使用蜂星的品牌，帮助蜂星国际在国内从事手机分销。

该高管透露，在蜂星国际内部，各地品牌授权商被称为“小蜂星”。小蜂星同蜂星国际之间并没有股权关系。

“蜂星国际生意好起来是从1999年开始的。”一位前蜂星国际员工告诉记者，1999年6月1日，从中国邮电器材总公司退休的刘睿出任蜂星国际总经理，“他提供了很多很好的政策”。

在经过7月份一个月的考察之后，1999年8月1日，刘睿将每个省的小蜂星削减为一家，并采取“寄售法”扶持地方小蜂星，即给予各地小蜂星一定的资金授权额度，将手机先发给小蜂星，卖完之后再将货款返回给蜂星国际，每15天结算一次。据了解，上海、广东等地大的小蜂星，蜂星国际资金授权额度高达三四千万元。

上述前蜂星国际高管表示，由于当时各地的小蜂星资金实力都不太雄厚，刘睿这种“输血”式做法大大提升了小蜂星的销售能力；另外，由于施乐事达本来是Motorola 的全球总代理，再加上刘睿在国内的人脉关系，蜂星国际拿下了Motorola 和Nokia的一级代理资格；而在对各地小蜂星的管理上，刘睿也比较宽松，只派出财务总监和销售代表，并不过多干预小蜂星的运作。

好的产品、强大的资金支持、宽松的管理……各地的小蜂星迅速发展起来，蜂星国际的出货渠道也得以全面拓展开来。

该高管透露，2000年，蜂星国际销售手机达到300万台，2001年增长到400万台，2002年进一步增长到500万台。按照每台100元的净利润计算，蜂星国际三年的盈利高达12亿元。

“刘睿当时提出的口号是每天100万元纯利润，每年100亿元销售额。”该高管表示，也就在2002年，蜂星国际销售额增长到了近100亿元，成为仅次于中邮普泰的国内第二手机代理商。

8亿元巨亏谜团

这种高增长的故事在2003年便戛然而止。

由于施乐事达在Hong Kong和台湾业务不景气，洪岸贤便将大量Hong Kong、台湾高管引入蜂星国际，并导致蜂星国际高管变动：2003年初，刘睿不再担任总经理，转而担任公司副董事长；2003年5月，负责具体业务的副总经理李艳离开，跳槽到Sony Ericsson中国公司担任副总裁。

随后，外来的高管们决定上马了一些信息管理系统，蜂星国际此前的很多管理方式也被改变，比如15天结算一次的方法就被抛弃。“各地小蜂星大多从手机销售发家，对各种信息管理工具并不熟悉，管理方式的改变使很多小蜂星不适应。”上述蜂星国际前高管回忆。

与此同时，该高管回忆，蜂星国际开始大肆扩张，先后成为NEC、迪比特的全国代理商，“这中间有很多失误，亏了不少钱”。

施乐事达的财务报表也显示：2004年公司的存货废弃费用主要由迪比特引起；2003年第四季度1190万美元的存货废弃费用，大部分则是由于NEC产品滞销。

此外，蜂星国际要求各地小蜂星不能在各地做其他手机的省代理处提货，直接导致了与各地小蜂星关系的恶化。

据了解，在此之前，各地小蜂星可以自由成为其他手机厂商的省代，以便应对Nokia等公司的渠道下沉策略。

而对于各地小蜂星来说，更为致命的是，2003年，蜂星国际开始策划上市，为了让财务报表更加好看，“蜂星国际将很多手机高价出售给小蜂星，然后承诺上市之后给予补偿”。另一位蜂星的前高层透露，这让各地的小蜂星苦不堪言，甚至走上法庭。

上下游关系的恶化再加上操盘中的一些失误，蜂星国际业绩迅速下降。工商登记资料显示，2004年，蜂星国际出现了高达4000万元的亏损，营业额也下滑到37亿元；2005年，其营业额进一步下滑到了7.8亿元，其亏损总额甚至达到了8.29亿元。而根据施乐事达的财务数据，2003年，其在中国大陆的销售收入仍然高达56亿元。

“休克疗法”之后

蝴蝶效应很快便出现。2004年，以中国内地为主的施乐事达亚太区出现了7680万美元的亏损，而施乐事达则出现了8680万美元的亏损。

与此同时，美国方面也发现了蜂星国际财务上的一些问题。施乐事达公布的审计委员会对2004年中国区业务的审计结果显示：“中国大陆业务中，与公司治理有关的内部控制方面也有缺点和疏忽，同样也有与收入确认、折扣要求、库存、应收账款有关的缺点。审计委员会要求管理层重新调整弥补这些缺陷。”

这一事件直接导致了美国证监会的追查。

2005年9月2日，洪岸贤以1200万美元的价格，买下了施乐事达Hong Kong和内地的业务。

“为了2004年的IPO，蜂星国际的确做过一些财务上的手脚，买下来是为了摆脱美国证监会的审计。”上述蜂星国际前高管告诉本报记者。

但洪岸贤买下的已经是业务大幅萎缩的蜂星国际，早在2004年年底，蜂星国际的代理业务就基本上停止。“后面出的货基本就是一些库存。”该蜂星国际前高管表示。

面对公司业务的不断亏损，洪岸贤采取了“休克疗法”——所有的分销业务完全停止。

“我是在重整，要把账对清楚了。”对此，洪岸贤向记者如此辩解。工商登记资料显示，在洪岸贤接手并担任董事长之后，蜂星国际的注册资金被追加到了1700万美元。

沈惠德向记者坦言，目前蜂星国际的所有业务都已经停止，“手机经销风险大，竞争厉害，必须先做好计划之后再决定如何进入”。洪岸贤也表示，“没有了美国方面的支持，所以我们停顿了下来，造成今天这种局面”。

各地的小蜂星已经在业务上同蜂星国际切断了联系，“我在各地的零售店都已经改名了”，江苏一位前小蜂星人士告诉记者，此前遍布全国的数千家蜂星零售店大部分已经改名换姓。

至此，一个庞大的手机代理帝国不可避免地走向了瓦解。