8月31日，《创意生活——瑞典创新设计》展览在上海拉开帷幕。展览主要展出了近100年来源自瑞典的发明创造成果，这些集精心创意与工艺于一体的设计使生活变得更美好。成功推出全球市场第一款彩屏彩信手机、Walkman音乐手机、Cyber-shot影像手机的Sony Ericsson便在其中。

瑞典驻上海总领事安蓝在很多场合称赞Ericsson，并时常以它为创新的典范作例子。记者也曾有所闻，Ericsson在瑞典的总部有许许多多的创新技术，但不幸的是在与Sony合并前，瑞典人没有太多的精力让它走向大众。

瑞典人严谨的创新在以娱乐为主创精神的Sony身上得到了新生。

2006年7月，Sony Ericsson在前6大手机品牌厂商中打头阵，率先公布第二季度运营数字，结果出乎许多分析师原有预期。不仅出货量、营业收入比上一季度及2005年同期增长，更重要的数字在于盈利能力：税前收入创下合并后新高，为2.11亿欧元，年增长率达143％；净利润则为合并后次高，达1.43亿欧元，为Sony Ericsson发展写下新的里程碑。

就此，观察手机厂商合并后的发展，Sony Ericsson成为最佳案例。

合并初期风雨飘摇

聚焦策略扭转乾坤

以电信起家的Ericsson，在GSM手机市场发展初期，不仅比Nokia更早开发出轻薄短小机种，1996年更与Nokia、Motorola 同为全球手机前3大厂商。但自1990年末起，面临一连串手机品质瑕疵、生产及供应链、市场经营等问题处理不当，Ericsson手机业务逐渐走下坡，与Sony手机业务合并前，连续6个季度亏损。

而当时的Sony手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘，自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与Ericsson合资组成手机公司前，Sony分别与高通及Siemens合作过，最后皆无疾而终。

2001年，Sony与Ericsson双方决定各出资50％，成立Sony Ericsson。根据当时Sony社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合Ericsson移动电信技术优势，以及Sony在消费性电子及内容产业的长处。

成立之初，原本乐观地以为在第一年即可出现盈利，实际上在成立后第二季度出现盈利后，随即进入长达5个季度的亏损。主要因素在于，整合所需成本及时间超过双方母公司的想象，此段期间甚至传出双方欲拆伙消息。

但Sony及Ericsson于2003年再次分别投资3亿美元，以延续这项合作。

这段期间，Sony Ericsson掌舵的灵魂人物为来自Sony的井原胜美。他了解到公司资源不能与Nokia及Motorola 等大公司相比，产品发展无法通吃各个领域。便决定采取精兵策略，主攻中高端手机，希望让Sony Ericsson成为最具吸引力、最创新的手机领导品牌。

井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，Sony Ericsson于2003年第三季度开始盈利。

站稳中端区域

2006年大步扩张

观察Sony Ericsson出货量与产品主轴之间的发展关系，可以发现2003年中至2004年，Sony Ericsson抓住照相手机发展的先机，使其从每季500万支出货量跃升至平均每季700万支出货规模。2005年下半年之后，Sony Ericsson则又抓住音乐手机热潮，将每季出货量从700万支，推升至1000万支等级。

此外，Sony Ericsson母公司Sony虽不擅长通信业务，但却拥有丰富的消费性电子运营经验，对Sony Ericsson推广产品具有推波助澜之效。以Walkman手机为例，Sony Ericsson将过去Sony红极一时的随身听产品，与当下最具“随身”概念的产品手机结合，成为Sony Ericsson出货量增加的重要推动力。

在中高端手机建立口碑后，从2005年开始，Sony Ericsson推出全系列产品，希望能涵盖高、中、低端不同领域的市场。

Sony Ericsson中国公司副总裁宁述勇在接受记者采访时表示，仅在上半年，Sony Ericsson就已在中国发布了16款全新手机产品，产品覆盖了各个价位区间。今年Sony Ericsson在音乐、影像和商务三大战略领域都推出了旗舰产品，Sony Ericsson的全线产品能够向所有价格段的消费群体提供强化的用户体验。

回顾合并后的运营，Sony Ericsson从阵痛期，到凭借聚焦策略让运营体制脱胎换骨，并于特定产品领域中建立起消费者形象。

如今Sony Ericsson宣示2006年将是市场占有率推升成长的一年，包括新的地理区域及新年龄层。

宁述勇称，我们已经进入在中国市场全面发展的第二阶段，目标是争取2008年前进入市场前三甲。