近日，国美宣布以52.68亿港元并购永乐，这种巨无霸的整合行动在家电零售行业引起极大的震动。在电信零售业，是否也会出现这种整合趋势？国美收购永乐对手机零售业的冲击有多大？作为全国最大的手机连锁卖场中域电讯，会有什么样的市场策略来迎接手机零售业的严峻挑战？

上周，中域集团董事长兼总裁李建明接受时报记者专访时说，相信3年内电信零售店也会出现同样的大整合，现在每多开一家店，谈判的筹码就会随着加大。

连锁企业 并购可降低管理成本

信息时报：近日，家电连锁老大国美宣布以５２．６８亿港元并购另一家电连锁巨头永乐，对这件事情，你怎么看？

李建明：我对这件事情还是很关心的，它们这种合作方式很好，能够实现双赢，对商家来说是一笔很好的生意。将来，我认为电信零售业也会走上这条路。

信息时报：你是说手机零售业也会出现这样的整合？依据是什么？

李建明：我觉得这是必然的事情，在两、三年之内一定会出现大整合。中域也有这样的想法，可以明确地说，我们肯定是促成电信零售业整合的一个牵头企业。之前，我们已经收购了深圳的宇迅达。实际上国内几家大的手机零售企业都有这方面的动作。大家都很明白，行业整合的最后结果一定是双赢，并不是说被人并购了就是亏了，像国美和永乐就很明显。

信息时报：这样的整合对企业的直接影响是什么？

李建明：整合，实际上就是资源的整合。商业本来就是这样的，所有做连锁的人，都想实现一种优势的局面，企业规模大了，就会提高谈判的筹码，还会降低管理成本及商品成本。每多开一家店，谈判的筹码就会随着加大。

在管理成本方面，对连锁企业来说，管理100家店跟管理200家店的成本是差不多的，管理成本不会随着门店数量的成倍增长而成倍增长，不是说 100家店需要100万元的管理成本，200个店就需要200万元的管理成本，实际情况不是这样的。后台的管理成本、系统的成本都是一样的，比如要开发一套管理系统，100家店跟200家店的管理成本是一样的，尤其是当这个架构搭建完了以后，以后往这个架构里面添加东西就行了，并不需要增加很大的成本。

信息时报：你刚才说中域肯定是促成电信零售业整合的一个牵头企业，中域估计什么时候会有下一步并购举动？

李建明：只要时机一成熟，我们就会出手。走整合这条路一定会成为中域未来的方向。

手机卖场 渗透力强 不怕家电连锁卖场

信息时报：像国美和永乐这种传统的家电连锁大卖场也在做手机业务，而且比重也在逐年加大，国美并购永乐之后，势必会对专业手机连锁卖场形成一定的冲击，你如何看待这种问题？

李建明：尽管国美在家电连锁业位居主导地位，但包括国美在内的家电连锁卖场对我们这种传统的手机专业连锁卖场的影响是很小的。所有家电连锁大卖场在手机零售市场所占的份额仅为15%，虽然国美并购永乐会使它占的市场份额加大，但是两家整合之后所占的市场份额也就在3%左右。

信息时报：如果未来家电连锁大卖场加大手机这一块的销售力度，它们会不会赶上或超过专业手机卖场？

李建明：我认为，在手机销售这一块，家电连锁卖场永远也赶不上专业手机卖场。从数量上来讲，传统的专业手机卖场的数量远远要比家电连锁卖场的数量多，肯定是以数十倍来算的。在这种情况下，就算家电大卖场每个店的销量跟传统专业手机卖场的销量差不多，比如专业手机卖场的一个零售店和家电大卖场的一个零售店一个月都卖出300台手机，但是传统的手机零售店比家电连锁卖场的数量多很多。像永乐在全国才有200多家连锁卖场，国美570多家，苏宁360 多家，而仅在东莞，大大小小的手机零售卖场就有4000多家，而家电大卖场在东莞最多是一两百家，而且很多家电大卖场里面是不销售手机的。

信息时报：你认为，家电连锁大卖场赶不上手机卖场最根本的原因是什么？

李建明：渗透力。与传统手机专业卖场相比，家电连锁大卖场的渗透力还相差很远，这也是它们发展的瓶颈。家电连锁大卖场由于它本身的特点，决定了它只能开在一些比较发达的地区和繁华的地段，它不可能在一个小镇的工业区里或一个住宅区里开店，也不可能跑到一个大学城里面开，但是传统的手机连锁卖场在县、镇，甚至是村都能够去渗透。

现在手机已经是生活中的一种必需品，价格一般也就在1000元左右，消费者不会为了买一台手机而特意地跑到很远的地方去买。

举一个例子，我们可以在拥有10万大学生的广州大学城里开两个手机零售店，家电连锁卖场连一个店都开不了。因为学生作为消费群体，对家电的需求并不大，而对手机这种时尚的消费品则有较大的需求。

扩张阻力 热门地段租金压力大

信息时报：中域在进行连锁扩张时，会不会遇到什么阻力？比如进入广州这种大城市，会受到一些当地企业的挑战。

李建明：阻力肯定是有的。在一些中心类的城市，尤其像广州、深圳这类的城市，我们所遭遇的阻力肯定比二、三级城市大得多。因此中域的策略一直是以农村包围城市，以一种稳定的步伐来进行品牌的沉淀和积累，逐步扩大自身的优势。

但话又说回来，像广州天河城、深圳华强北的门店看上去生意很好，但实际上都很难挣钱，都是“帮房东打工”。这些地段门店的房租很高，每个店的租金每平方米高达1万元以上，如果以几百平方米的店面来算，那每个月这个店的租金以数百万元计。

而当前，手机的利润已经越来越少，因此每个月要卖出一定数量的手机才能平衡这个支出。所以这些区域看上去很美，但实际上承受的经济压力很大。

对中域而言，我们很务实。我们在店面形象及品牌方面早就越过了积累这道坎，所以没有必要在天河城或华强北这种地方开形象店去跟别人竞争。我要的就是利润，所以中域开的店，只要三个月之内没有盈利的，我就把它关掉，谁负责的店没有实现盈利，就要进行处罚，当然，做得好则有相应的奖励，现在中域的店 99%都是盈利的。

信息时报：以农村来包围城市，说到底城市最终还是你们的目标，中域怎样来攻占像广州这样的一级城市？

李建明：像广州这种一级城市我们肯定是要去攻的，现在的策略主要是跟大超市强强联合，这样见效快，效果好。像我们跟易初莲花、百佳超市的结盟，运营效果就很好。顺便透露一点，从现在到年底，我们还要开200多家店，这对我们来说一点也不难。

合作战略 将降低单款手机定制量

信息时报：现在有些手机连锁只经营几种手机品牌，因而在手机制造商的资源支持方面往往会获得相应的优势。对这种现象，你有什么看法？

李建明：如果某个连锁仅依赖某几个手机品牌，它肯定会在资源上获得比较大的支持。但是，从长远来看，这种方式是很危险的，因为它没有一个明确的定位，随着手机品牌的起落，它会承担很大的风险。

因此，中域不会特别依赖某一个生产厂商，我们的定位是一个开放的公共平台，是为上游厂家服务的，所以谁给我们的利润高，哪个品牌的产品好卖，我就多卖一点，这种方式对我们是没有影响的。像国美这些家电连锁卖场，也不是因为对哪个厂商好而获得资源优势，而是因为它能出销量。现在手机厂商越来越多，压力很大，他们更愿意与我们这一类能够帮他们出销量的大卖场合作。

信息时报：现在跟中域合作的品牌大致有多少个？

李建明：现在跟中域合作的品牌有30多个。如果只是做几个主流手机品牌或者是做几个洋品牌，这个专业是无法体现出来的。我们希望消费者到我们的店里面要买什么样的品牌都能找到。

信息时报：那如果跟每个厂商的关系都差不多的话，争取的资源支持会不会受到影响？

李建明：一点也不会。由于中域率先开创了手机定制模式，帮厂商出销量，很多厂商要求与我们合作。这种模式对厂商来讲虽然利润少一点，但没有风险。

不过，我们现在不会大规模定制某一型号的手机，与去年相比，今年的策略是面要拓宽，每个型号的量要降低，这样的话可以降低风险。

信息时报：与仅经营几个手机品牌的手机连锁卖场相比，中域的这种多品牌合作战略会有哪些优势？

李建明：我们的渗透能力更强，面更广。那些经营几个手机品牌的手机卖场在某些地方的生意确实不错，但它们仅限于区域性。这类店走到二、三级城市是很难的，要渗透到农村市场会更难。在这些经济比较落后的地区，他们根本渗透不进去，他们只能在一些一级城市渗透。

因为洋品牌的性价比跟中国生产的品牌相比是相差比较大的，中国生产的品牌与洋品牌在外形、功能上大致差不多时，洋品牌卖3000块钱，我想中国生产的品牌只卖1500元左右，在二、三级城市，消费者对品牌的概念是很淡薄的，他们关注的是性价比。

这跟服装一样，在一些县城里，消费者对品牌的概念几乎是没有的，他们的要求就是能用，穿着舒服就行。手机也是一样，两个品牌的功能和外形都差不多，消费者是不会去买一个3000多元的手机，而会选择1500元左右的手机。

我们定位是全国性的连锁企业，这跟区域性的定位是不一样的，必须要一盘棋来考虑。当然，在广州这种地方，在品种方面，洋品牌的比重会占大一点。

加盟商管理 每个店都有编号和投诉电话

信息时报：中域在全国有3000多家连锁店，在一些小县城也可以看到中域连锁店，在这种加盟店不断扩张的情况下，如何对加盟商进行管理，防止它们出现违规经营的事？

李建明：我们现在实行的是层层管理，每一个镇都有我们的管理人员，再到这个区、再到分管的老总，每一层都有一个具体的责任人。某个区出问题，间接管理者也需承担责任。我们的每一个店都有一个编号，并有投诉电话，以此来区别这个店是不是真的中域连锁店，消费者如果有怀疑，可以打投诉电话来核实。通过这些手段来管理连锁店，效果很好。此外，现在中域还有ERP（企业资源规划）系统，可以看到每个加盟店的进销情况。

为避免个别加盟商出现违规经营，我们现在将加盟门槛提得非常高，包括保证金、提货量等。我们的保证金比去年增加了一倍，今年达到10万元。提高保证金目的是剥离掉那些质量差的加盟店。

差异化竞争 连锁店管理需要注重细节

信息时报：现在手机市场竞争同质化问题越来越严重，在这种情况下，手机连锁企业应该采取什么样的措施来打破这种现象，从而在这个行业保持自己的优势地位？

李建明：我认为应推行差异化竞争战略，包括产品差异化、服务差异化、区域差异化和人群细分等措施。

拼价格、搞促销现在对手机零售业来说，实际上就是一种同质化竞争。价格毫无疑问是一个很重要的营销手段。但是，完全依赖打价格战肯定是走不远的，一定要以服务来带动销售。像我们正逐步地加入大量的服务内容，比如在店面提供传真、下载、收发邮件、免费清洗手机这一类的服务，以及像跟新浪等大网站合作创建无线生活馆等。

信息时报：你自身经营企业已经多年，你认为中域的核心竞争力是什么？

李建明：中域的连锁店管理很注重细节，我们在细节的管理方面是非常到位的，因为一个店里面，不管是大的店还是小的店，都是有很多细小的事情去分清的，那么，这些很小的事情有没有做好，就决定你这个企业的成败。

例如，像我们做的传单，不同的门店都会有一个固定的数量，我们门店的电话费，不同的门店都有一个不一样的电话费额度标准，每个门店从早上开门到晚上关门，每一周做些什么，上班的每个人做些什么，分工都很明确，都有一个很具体的规定，我们给客人用的水杯，都会根据门店的实际情况确定一个固定的数量。这样下来，我们节省下来的成本数额将十分巨大。

很多人会问，有没有必要管得这么细啊？我觉得是很有必要的。像我们的空调，几点钟开几点钟关，以及什么时候开几台空调，温度控制在多少度才是最省电的，效果是最好的，我们都会确定一个很明确的标准。这样做表面上看每个月省不了多少钱，可能也就一两百块钱，但是这么多店一算，这个数额是很庞大的，比如每个店每月省300元钱，那么整个中域每个月省下来的钱有几十万。

上市进程 会比原定2007年上市时间快

信息时报：去年你曾提过中域要在2007年上市，目前上市进展得怎样？有没有具体的上市时间表？

李建明：这个事情正在做，我可以说的是，我们会比原来定的上市时间还要快。但是具体的细节情况现在还不便透露，因为目前已经到了很关键的时候。

人物档案 李建明：首创“渠道商定制手机”

现年３３岁的李建明凭借务实、创新、敢为人先的精神领导中域集团快速发展。截至目前，中域集团的手机连锁店在全国已经突破３０００家、中域休闲服专卖店全国突破３００家。他所开创并领导的独具中域特色的“产业多元化发展新模式”一度成为北京大学商学院、中山大学、中山大学岭南学院ＭＢＡ、ＥＭＢＡ教授及学员、《中外管理》杂志社及各界社会专家及学者探讨与剖析的经典案例。

２００４年，李建明荣获手机行业“十大风云人物”称号。２００５年，他接连不断地收购与兼并，再加之超常规的扩张速度，使其当之无愧地登上 “２００５年中国开店最多的老板”的宝座，其首创的“渠道商定制手机”营销模式，强烈促进了中国手机产业的发展，对整个手机零售价格造成剧烈冲击，为手机行业良性发展奠定稳固的基石。２００５年，李建明荣获“中国手机流通领域可持续发展卓越贡献奖”。