中国目前的数字电视发展到现在，人们最为关注的是各地的整体平移情况：比如机顶盒的选型、收视费调整的听证会、平移后信号的稳定性……等等。当然，关于节目平台的搭建也很重视：某地一共下了多少频道有多少个节目包，是否一定要有个高清频道以示平台的高端……

当然，数字电视的整体平移是大势所趋，也是数字付费电视频道的生存和发展的物理基础。节目平台中的这些频道，则将是平移完成后实实在在的供用户使用的东西。就像建好了shoppingmall，总要有各式各样的商家进来销售各自的产品。现在丰富多彩的数字付费频道就是各地大厨精心为数字电视用户准备的佳肴。数字付费频道真的来了。

虽然目前在不少地方整体平移已经开始甚至完成，节目平台也在陆续搭建，数字付费频道已经开始渗入千家万户的生活。但是付费频道的销售状况却还没有得到足够的重视。各个新兴的付费频道的市场潜力有多大，潜在用户可能有多少，是否要使用各种营销手段来推广，各地网络公司好像还来不及考虑；而节目供应商似乎也在云里雾里，没有想明白频道制作好了，节目落地了，用户来不来购买这件事还应不应该由自己来担心呢？而这中间还有个平台商，他们除了集成各个频道，有时将频道打包，有时把频道单卖，然后把这些频道们统统送上卫星发送到各地网络，也是不是不用管频道的推广和营销呢？这里也许还不单是一个“三个和尚没水吃”的问题，而更多的是一个市场营销能力的问题。各地的网络公司也好，内容商也好，还有似乎最应该来担负市场营销任务的平台商，都似乎没有足够的能力来负责频道的营销工作。那么，到底应该由谁来把这些付费频道真正介绍给需要它们的用户呢？

但是，也并非没有未雨绸缪的人，一些网络公司开始尝试学习电信或者移动的手法，建立呼叫中心，建立专门的市场团队，尤其是完成平移的广西省网、深圳天威和杭州华数；还有些频道商也迅速启动仿效国外付费电视运营商，采用建立代理商制度和渠道等方法拉动销售，如广东电视台的欧洲足球频道；部分平台商也试着不定期的开展现场演示活动等吸引用户，如鼎视传媒等。

只是这些尝试仍然以地面活动、多方位合作、签约明星发布新闻、参与各大电视节为主，都停留在相对浅显的层面。对于拉动最终用户的销售是否有效，并不能马上下定论。事实上，这些活动只能说是铺垫，只有广东的欧洲足球频道尝试通过代理商或者地推人员，对最终用户进行面对面的介绍和销售，让用户充分了解频道节目后再决定是否订阅。这种做法已经超越了市场推广的范畴，真正进入了销售环节，虽然效果如何暂时还未能得到详细的统计数据，但是这种把频道当作普通消费品，并参照普通消费品的推销手段，是否是更积极的营销方式呢？

与此同时，大家都知道，拉动数字电视频道销售的主导力量事实上还是来源于内容，这也是所有媒体发展的公理和定律。没有强势甚至排他性极强的内容，不能让观众看见绝对的差异化，就不可能让习惯了免费电视的观众心甘情愿掏口袋，这是显而易见的结果。为什么在国内私装卫星接收设备屡禁不止？因为那里有其他地方看不到的节目内容：最新的电影、最精彩的体育比赛……还是由于强烈的内容吸引力，让许多人冒着风险私装卫星。这里，大家一定会说，如果卫星电视上的节目搬进数字付费频道，同样的收费，用户必定选择的是数字付费频道。是的，这样的努力，国内付费频道中CHC家庭影院开始尝试，他们花巨资购买国内外最新电影版权；欧洲足球频道也开始尝试，他们同样用极高的代价购买海外版权，包括意甲、西甲、德甲、法甲、荷甲、英冠、联盟杯等十几种赛事。

在确立了强势内容的前提下，中国的数字付费频道要建立自己的营销策略，最简单的方法也就是拿来主义，参照国外许许多多的成功案例。在国外，付费电视的引擎频道首先是电影、体育和成人。除去成人频道，中国目前有许多频道设置和定位是与他们相仿的，如CHC家庭影院、第一剧场等与HBO相似；风云足球、劲爆体育、欧洲足球与ESPN相似；还有经典电影、动物星球、探索等等，甚至国家地理频道都能找到对应的国内频道。他们的成功经验，完全可以为中国的付费频道经营者提供有用的参照。

以HBO为例，在付费电视的运营过程中，他们采用类似批发销售的方法，对于内容商来说，风险较小，但是对于有线线路运营商也就是国内的网络公司来说，风险会较大。并且，这样的批发制是在运营商相当成熟，信用体制非常完善的前提下完成的，而中国的网络运营商在市场营销方面还很不擅长，资金和各种人力等资源都偏向基础投入和技术导向，所以不可能采取这种方式。因此，在中国，可能需要一定的改进，如在保证内容商的5成利益后，网络运营商也保留3成收益，把2成收益交给代理商负责最终用户的销售，这样与HBO不同的其实是内容商的收款还是会在销售完成之后，但是三方风险共担，应该比较符合国情。

当然，单纯的学习国外付费电视经营方法，或许会遇到国情不同的障碍，但是，学习同样从国家机关分离出来的电信行业，应该也会得到不少启发。从电信的营销策略来看，品牌、渠道、价格、广告、产品、服务等基本点都是从大局布盘，适合那些集成了许多频道的平台商参考，从树立平台品牌开始步步深入，如中数传媒。

对于那些不甘于混在一堆打包频道中，希望在单频道销售中创出业绩的内容商如CHC家庭影院、亲亲宝贝、宠物汇、欧洲足球等来说，也可以从小处着手，从电信行业销售某个产品的整体策略学起，如移动的“动感地带”、联通的CDMA、甚至电信的小灵通等，从用户定位、广告策略、服务体系……

至于网络运营商，可能在电信的体系中找不到相应的位置，但是其实，电信最初就是一样的网络商，如果各地网络公司也能放低姿态，把自己放到一种销售代理的位置，不但会在数字付费电视的销售中获利更多，也将在市场化的道路上得到丰富的经验，从而可能为自己在今后发展广电网络宽带等业务上反过来跟电信争夺市场份额打好基础。

日益如火如荼的IPTV迫使广电系统革新陈弊，在漫长的产业链上创新求变，靠产业环节上的各方让利，拿出适当的比例，撇去不必要的支出，共同培育市场，为更远的将来打算。

如果说中数原来提出的541的频道收入分配格局，起到了一个规范初期市场，定下游戏规则基调的历史性贡献的话，那么，如果针对最具市场潜力，又最勇于市场投入的高端内容提供商，还沿用这样的分配比例，就无法体现出内容的价值和渠道的价值。CHC家庭电影频道自主落地的概念和与地网六四比例分成的概念是走向市场，向内容和渠道倾斜的第一步，而更进一步发展是广东电视台的欧洲足球频道，他们在五五分成的概念上又向前走了一步，也就是说，细分为五三二的格局，也就是把原来有线网络公司应该具备但大多数网络公司现阶段很难具备的渠道销售职能与基础传输的职能细分开，让出20%的营利空间给予真正的营销商，这样才可能把一盘棋走活，否则再高的分成比例，到最后只是一个美丽的数字悬挂在空中。

由此可见，广东电视台邀请市场公司来专门负责频道营销，由一家名为天盛(上海)数字电视发展有限公司承担推广和销售的任务，用市场的理论来诱导和协调产业链上的各个环节，细分职能，各尽其职并获得最合理的收益是目前和将来理顺产业环节关系，真正推动数字电视产业发展的可行方式。