中国基础运营商的转型就是要实现一次业务内涵与外延的拓展。就内涵而言，就是要在已有的业务和网络基础上，创新和实现更多的增值业务，以更好地满足市场细分的个性化、体验化需求；就外延而言，就是要更积极地向产业链的上下游扩张，将自身从传统的管道提供商角色中彻底解放出来，以宽带和3G业务为契机，尽可能地去向个人用户、家庭用户、企业用户等不同细分群体提供集信息、娱乐、多媒体服务等为一体的综合信息服务解决方案。
一、电信运营商因变求变

(一)最终用户需求特点发生了改变

2006年2月底电信行业统计数据显示，数据通信仍然是电信行业内增长最快的领域，其收入同比增长率高达26.4%，是电信主营业务收入增长率的2.5倍。截止到2005年上半年，ChinaMobile和中国联通的数据业务收入比重都超过了15%，而整个行业的数据业务收入比重也已达到了6.82%，这一比例较三年前均有了显著提高。事实上，数据业务比例的迅猛增长只是运营商业务收入结构改变的一个典型，得益于众多新业务的开展，传统的语音业务收入在总收入中的比重正在逐年下降。最近几年运营商收入结构发生明显改变主要根源于最终用户需求以语音消费为主向综合信息需求转变。在这一过程中，语音业务不可避免地出现了低值化。

(1)可体验服务的需求。最近几年以来，最终用户的需求逐渐由传统的以满足纯通信需求为主的强目的性消费向为满足感观、情感、休闲等多方面需求的体验性消费转变。

(2)个性化定制服务的需求。目前，随着通信技术的不断发展，加之竞争的日益激烈，运营商有意识地去满足最终用户的个性化需求，因此，在运营商的不断培育下，我们有理由相信用户的个性化定制服务需求必将在未来几年内表现得更为突出。

(3)对接入方式选择的多样性需求。随着生活质量的不断提高，人们对通信方面的需求也变得越来越苛刻。在自身各项通信需求得到满足的同时，最终用户对自身的通信接入方式也有了更高的要求。笔者认为，最终用户在接入方式的需求主要体现在五个W上，即任何人可以在任何时间、任何地点接入任何网络来享受任何服务。

(二)单纯靠用户规模拉动业务收入增长的模式面临挑战

截至2006年2月底，中国固定电话用户数累计达到3.55亿，移动电话用户数则达到了4.04亿。运营商在看到用户规模取得骄人成绩的同时，也需要看到用户规模的增长潜力越来越有限，很难保证未来几年的用户规模增长速度继续保持现有水平。

目前，虽然用户规模保持了一定增长，但从新增用户结构来看，大多是低端用户。大量低端用户的涌入就形成了两个结果：一方面，低端用户的大量涌入迅速降低了运营商的ARPU值，很难保证业务收入的增长与用户规模增长保持同步，即“增量不增收”问题；另一方面，对于基础电信运营商，尤其是基础固网运营商而言，低端用户的涌入大大提高了用户维护成本，造成了很大的资金压力。

从上面的分析可见，中国电信业传统的依靠用户数量扩张拉动收入、利润高速增长的模式已经面临挑战，如何从现有用户身上挖潜，依靠业务创新，营销创新，管理创新等方式来引导“消费积聚”和“消费升级”，从而实现产业的可持续增长将是运营商未来需要面临的主要问题。

(三)替代业务大量分流了传统的主营业务收入

近几年来，运营商所面临的竞争压力不仅来自于竞争对手的威胁，很大一部分还来自于众多新兴替代业务的威胁。在这些替代业务中，VOIP业务、IP电话等业务大家最熟悉，其对运营商的传统电话业务冲击也最大。根据统计，日本Yahoo!推出网络电话一年后，日本传统电信通话量就降低了20%到30%，而目前的中国基础运营商所饱受的宽带电话、网络电话所带来的业务侵蚀之苦丝毫不亚于日本传统电信运营商。信息产业部2005年6月底的统计数据显示，在长途电话业务中，IP电话通话时长占长途电话通话时长的45.4%，但IP电话业务收入占长途电话业务收入的比重仅为27.4%。可见，IP电话业务在大量分流传统长途话音业务的同时，却很难保证运营商业务收入的增长。

对待这些替代业务，运营商的态度也发生了改变。运营商过去对待新兴替代业务是采取管制、打压手段为主，而现在则更多的是去积极面对这些新兴替代业务所带来的挑战。运营商也有意识或无意识地进入了一些传统业务所不能覆盖到的新兴业务，这些新业务涉及到信息、娱乐等领域。新业务的拓展也进一步地呼唤运营商的战略转型。

二、电信运营商以变应变

运营商战略的转型势必会对其未来的运营模式和竞争模式产生深远影响。

(一)转变运营模式

运营商向综合信息服务商转变，其未来的商业价值链将更加复杂多样，这必将会对运营商的业务提供能力和网络系统能力提出更高的要求，如需要更为快速的业务提供能力、需要更为灵活的业务资费和计费方式、需要更强的个性化订制服务解决方案提供能力等。因此，随着用户要求的越来越高，竞争的越来越激烈，运营商需要寻求产业链上各实体的广泛合作，将一些非核心的业务以及非自身优势的辅助性业务外包出去，而自身将集中精力去更多的关注客户运营和资源整合，通过塑造优势品牌和强有力的营销来提升整个产业链的核心竞争力，从而取得更大的市场份额和业务收入。而要真正做到这点，就要对自身传统的运营模式进行相应的调整，如图1。

运营商在过去和现有模式里，基本参与了价值链运作的每一个环节，从最初的网络规划和业务设计，网络工程的试验与建设，再到业务的真正运营与售后服务的提供，每一个环节都能见到运营商自身员工的身影，而在未来的运营模式里，运营商运营的核心将是运营一个资源系统，它所充当的不仅仅是个管道提供者的角色，更多的是一个产业链、价值链的管理者和协调者，对于价值链的核心环节，运营商必须牢牢控制，而对于非核心的或者辅助性的环节，大可放心地采取外包方式去让更为专业的独立第三方运营。通过这种运营模式的适当调整，不仅能够发挥产业链各实体之间的互补优势，更有利于为电信运营商向综合信息提供商的转变腾出更多的资源。

(二)改变竞争模式

转型会使运营商竞争模式特点发生很多改变，但最主要的无非是下面两大特征。

(1)全业务竞争。既然是向综合信息服务商转变，也就意味着运营商的业务范围将从原有电信服务领域扩大至信息服务领域，为信息服务领域提供相关的信息服务。为适应这种变化，全业务经营将成为运营商未来的经营特点，这样，全业务竞争也理所当然地成为了未来竞争的主要特点。

(2)由单环节竞争向价值链竞争转变。随着运营商转型的逐步实现，其经营范围势必有所扩张，进而面对的竞争对手也必将多样，电信企业之间的竞争也将从基于业务层面的“异质竞争”逐步向基于客户层面的“价值链竞争”转变。在这种价值链竞争过程中，运营商不仅要去面对传统电信运营商之间的单元竞争，还需要同包括广电、互联网内容提供商以及IT服务提供商等的多元竞争。因此，在未来竞争中，传统的单环节竞争优势已不能确保运营商在未来竞争中取得优势地位，各大基础运营商只有去积极构筑适合自身发展的价值链，整合价值链前后端资源，形成自身价值链的竞争优势，才有可能在未来竞争中赢得主动。

运营商战略转型是历史发展的必然，但转型的道路是艰难的，前面的挑战是严峻的，运营商只有把握时代的脉搏，认清未来的发展方向，做出相应的调整，才能在未来激烈竞争中取得有利的竞争地位，才能在未来发展道路上越走越远。