早期的创新成就了Sony，但后期因脱离市场、为创新而创新的他们却深受羁绊。60年前，Sony在一片废墟上缔造出日本企业的神话；60年后，巨人不得不再次向世界证明自己。今日，即将迎来60花甲的这家日本传奇企业，依然笃定固有精神——创新。不过这一次，他们为创新灵魂灌输了新的内涵——在技术、产品规划与市场的三结合之外，去关注客户的感受。检视60岁的Sony，创新如何成其为企业之魂？怎样支撑着长久屹立不倒的王者气慨？新的创新精神又将会赋予Sony怎样的新生命？《IT时代周刊》记者通过在日本Sony总部一周的深入采访，仔细探寻问题的答案。

2006年5月7日，是Sony的60岁生日。虽然目前液晶电视和数码影像产品势头强劲，Sony似乎正在走出艰难时刻。但这个花甲老人所面临的景况并不乐观——英国新帅执鞭效果未现、业务整合前景不明……

Sony，真的已廉颇老矣了吗？

60年前，创始人井深大和盛田昭夫定下了“绝不模仿他人”的原则。创新精神伴随Sony拼搏至今，开辟了Sony的天地，打造出SONY的金字招牌，笼络了一代又一代的消费者。

如今，当不会说日语的新董事长兼CEO霍华德·斯金格，以及新科总裁中钵良治站在一起时，这本身就是Sony创新精神的一种突破，更是新战役打响前的一次铭志。

第一章 工程师+国际商人的创新之路

2006年4月10日，在Sony总部的Sony博物馆里，62岁的Walkman（随身听）之父高蓧（音“条”）静雄同本刊记者一起观看Sony发展历史的短片时，悄悄擦拭着眼泪。

高蓧静雄的百感交集缘自于他亲眼目睹了Sony创造的现代神话：从二战后一片废墟的东京起步，到现在年营业额600多亿美元，神话背后则是近60年的风风雨雨。

工程师+国际商人

1946年5月7日，在满目疮痍的东京，20多个人挤在白木屋百货公司一间33平方米的房间里，听39岁的井深大宣读一份他花了三、四天时间准备的《创业计划书》：“建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执着的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……”

力求建成“工程师的乐园”的东京通信工业株式会社（Sony的前身）从此成立。井深大是一位视技术为生命的人，充满了工程师的冲动与天真。在早稻田大学科学工程学院读书时，便以天才发明家而闻名。

井深大的幸运在于，找到了比自己小13岁的盛田昭夫搭档。盛田是一个家财殷实的日本传统酿酒世家的第15代传人，浑身散发着贵族气息。10岁时就开始旁听自家公司枯燥无味的董事会议的他，虽然毕业于帝国大学物理系，却有着灵敏的商业嗅觉。

天才工程师和国际商人的搭配，从此奠定了Sony的灵魂，那就是科技创新至上，营销策略辅助。

而此后的大贺典雄更是将两种风格合二为一。

当大贺还在东京艺术大学声乐系学习时，就被盛田看中，6年的穷追不舍最终让他放弃音乐而选择Sony。大贺热爱技术，读中学时曾想当一名机械工程师，以找出产品在技术上应改进的地方为追求。同时大贺又是一流的营销家，从1959年进入Sony开始，他塑造了我们熟悉的Sony产品的形象：黑、银色，精致时髦，高科技感。

“土拨鼠”的科技创新精神

“做别人没有做过的事（井深语）”，“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场（盛田语）”，Sony两位创始人的话就是Sony成功的秘诀。

公司在成立初期，规模小、资金少，只能从事科技含量低的电饭锅，乃至电热毯的研究与生产。即便如此，他们依然固执地认定：把发展技术作为重点，绝不模仿其他公司的技术和产品，并在以后一直忠实地遵循着这个原则。

也正因为此，在20世纪60年代初，Sony被称为“土拨鼠般的企业”，意思是指作为小企业的Sony不断地推出了很多以前市场上从未见过，实际上也没人制造过的东西。当Sony生产出一种新产品，同行里的巨头们就会等着看是否会成功。如果成功，他们就会向市场上推出大量的相同产品，分享胜利果实。很多年里总是首先出场的Sony就像是用于实验的土拨鼠。比如在晶体管方面，Sony原先是领先的，但后来东芝投巨资建立工厂，产量一下子就超过了Sony。与那些资金雄厚、已有数十年历史的大企业相比，根基尚浅的Sony自然处于弱势。

起初井深对于“土拨鼠”这种称呼非常气愤，但多年以后，他的态度变了。“作为电子企业，最重要的是不断将新的科研成果商品化，探索新生事物是理所当然的事，墨守成规是落伍的表现。如果灵活地运用商品化方面的土拨鼠精神的话，就会涌现出大量的新生事物。”

井深的办公桌上，后来就一直摆放着员工送的土拨鼠泥塑。

国际商人的创新梦想

如果只有技术，“技术的Sony”绝不可能成为 “世界的Sony”。

“Sony必须向世界范围拓展，这是我们的宿命，是我们必须要走的路。”盛田昭夫坚定地表示，因为他体会到技术之外的另一种创新需求，那是一个突破日本，创造世界的梦想。

在Sony成立初期，“Made in Japan”差不多就是廉价、假冒伪劣商品的代名词，这让盛田心里非常不舒服。他暗暗下决心，一定要改变世界市场对这个词语的看法。在他看来，推行国际化，将企业展现给世界是改变这一现状的最佳途径。

这位天才的经营者为了实现公司尽快融入国际化的目的，甚至创造出一个具有国际化发音，却没有实际意义的新公司名称。

当“东京通信工业株式会社”逐渐需要迈入国际化之时，盛田感觉公司名称太冗长，对国际化的脚步有所阻碍。

盛田昭夫和井深大翻遍了4本英文字典, 寻找了不少典故，最后决定锁定在拉丁文的“Sonus”（声音）、英文的“Sunney”（可爱的孩子）组合成“Sonny”意指以声音起家的可爱顽皮孩子。但“Sonny”在日文词汇里的发音不吉祥，最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文。

1958年1月，公司抛弃了在英语中拗口的原名，东京通信工业正式改名为SONY（Sony）公司。

1960年2月一个寒冷的冬日，纽约，盛田等人从Delmonico国际公司运回了请其代销的3万台收音机，转入自己公司销售。那一天，Sony美国有限公司正式成立了。

之后，Sony开始了疯狂国际化的道路。1961年，Sony成为第一家在美国发行ADR（由美国银行签发的代表外国公司股票，在美国市场上发行和流通的存托凭证）的日本公司；1970年在纽约证券交易所挂牌；从1972年的美国圣迭戈工厂起，Sony又开始了海外制造的布局。

根据Sony2005财报，在总营业额中，日本、美国分别以29.01%和26.19%成为Sony最重要的两个市场。

第二章 创新无孔不入

当井深说“让我们来做一台录音机吧”，他只是打算制造与众不同的、有创意的产品。但是随着公司的成长，原有的技术加冲劲已经不足以赢取市场。Sony逐渐明白，必须让创新元素无所不在。

在井深的天才工程师和盛田的国际商人两条道路交汇下，Sony的创新精神不断扩充着：应用模式、核心技术、营销策略、业务发展……

应用创新：没有核心技术也能赢

Sony刚成立时，各方面都比较薄弱，那时拿来主义是Sony的强项，即用自己的想法把更多的技术组合起来进行应用创新。Sony的第一桶金是晶体管收音机，晶体管技术就是他们买下别人后重新设计和制造的。

Walkman是Sony最精典的应用创新范例。

1978年的一天，井深带着一台Sony的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不高兴地来到盛田的办公室，“我想听音乐，又不想打扰别人。我不能成天坐在录音机旁边吧，但要想把音乐随身带着，这个机子又太重了。”

井深的抱怨让盛田思考了很久。他早就发现年青人都十分喜欢音乐，甚至还有人肩上扛着大型磁带录放机，放着振耳欲聋的音乐招摇过市。

一个巨大的市场呈现在盛田眼前，他命令工程师将一种小型盒式磁带录音机的录音功能去掉，换上非常轻的头戴式耳机。

固守技术创新的Sony人似乎并不喜欢他的想法。一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”

但大家只能服从命令。Walkman之父高蓧回忆：盛田命令首批生产5万台，但当时卖不掉的产品就会装在船上扔到东京湾，大家没有信心，就偷偷只准备了3万台。结果Walkman刚一问世就大获全胜，很快就难以跟上潮水般涌来的订单了。

这个“小玩意”名副其实地改变了成千上万的人听音乐的习惯，也为Sony取得了巨大的商业成功，到1999年3月时，已累计售出1.86亿台。

事实上，Walkman只是把原来的磁带录音机微小化。这次成功证明了通过对市场观察得到的应用创新，和技术同等重要。

同样的经验，在1996年９月也取得成功。

Sony推出的第一台VAIO笔记本电脑PCG-505，采用了当时极为罕见的金属材质机身和银+紫的配色，就算以今天的眼光来看，也是一款非常轻薄的小机器。由于突破了当时市场上笔记本电脑的呆板设计，没有核心技术的VAIO大获成功。

核心技术创新：成就了电视霸业

但是正如Walkman后来被大量仿制，如今VAIO也与其他笔记本的差别越来越小。长久的优势还是必须源于核心技术的掌握，就像Sony在彩电时代由于特丽珑显像管而持续了长达30多年的霸业一样。

1961年，Sony在黑白电视机市场上明显落后，而美国已经有了彩色电视机。在市场压力之下，销售部门打算采用OEM方式生产彩电，但井深不同意。

随后，在购买技术寻求研发机遇的尝试失败后，Sony转为开发自己的彩色显像管。技术困难，再加之不断投入给公司造成的巨大亏损，研究项目变成了一个资金黑洞，研究人员也士气低落。

井深和盛田原本亲密的伙伴关系在这一时期变得对立，盛田想要减少亏损，而井深则坚持不放弃。一次会议上，盛田公开指责工程师们利用井深对技术的承诺，沉湎于问题解决的过程之中，以满足自己的好奇心，令开支超出了公司的承受范围。

对朋友的尊重与信任让盛田最终还是站在了井深一边。当项目研发出现危机时，盛田及时申请到了约200万美元的研发贷款，并在随后的日子里与战友一同奋斗着。

1968年，当首批12英寸单枪三束的特丽珑显像管下线时，井深对研发小组深深地鞠了一躬，只说了声“谢谢”，眼里已噙满泪水。而倾注所有科研人员心血的特丽珑，给Sony带来的决不仅仅是市场与金钱，还有同行们折服的目光。

盛田则说：“特丽珑显像管是仅次于Sony商标的宝贵财产。”

营销创新：打造Sony摇钱树

不论怎样，技术都是Sony的根本，但成功需要的元素却不仅仅是技术。Sony在领会“最先进的技术不一定是最受市场欢迎的技术”理念时学到了经验。

1950年，Sony制造出了日本第一台磁带录音机。但当井深和盛田扛着重35公斤的产品向无数客户展示却无人问津时，两人沮丧了好久。

盛田认为，Sony缺乏市场开拓的行动力。总结经验后，Sony便投入积极的营销模式创新之中，并在随后的市场攻击战里，取得良好成绩。

被誉为“Sony摇钱树”的PlayStation游戏系统就是一个典范。Sony内部流传着这么一句话：“PlayStation成功的背后靠的是两位天才：技术专家久多良木健和销售专家佐藤明。”

1993年，在认真研究了电玩巨头任天堂10多年的成败得失后，负责流通渠道的佐藤明发现对方最薄弱的环节在于流通体制的混乱：通过大批发商向零售店发货，极易造成商品的价格混乱和流通延迟。而且任天堂系统使用卡带作为软件载体，制造周期长且价格高昂，消费者叫苦连天不说，也让第3方软件商经营风险扩大，几乎每次推出大规模软件都犹如一场生死豪赌。

对着一枚CD-ROM（PlayStation即将采用的游戏载体）良久沉思，佐藤明决意发动一场完全颠覆以往的流通革命。

Sony跳过批发商采取直销策略，发明一种名为“采购转售”的经销模式，由身为硬件开发商的Sony电脑娱乐公司充当批发商，先向游戏软件开发商采购，再转手卖给零售店，这样就可以防止出现经销商倒货和存货的问题。同时，由于CD-ROM制造容易，厂商可以在数天内根据市场实际状况及时调整产量，基本解决了库存积压的问题。

在最初2年里，Sony巧妙利用价格杠杆，连续4次对PlayStation进行大幅降价，通过不断变幻的营销策略赢得了大片的市场。经此一役，原本在游戏领域已准备退出的Sony成了电玩巨人。而PlayStation甚至成了游戏的代名词。

业务创新：一脚踏进娱乐圈

一系列的成功，让Sony的眼界变得更加开阔，企业发展的魄力也越来越大。

1988年1月，Sony以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司属下的CBS唱片公司。2个月后，盛田发表讲话：“只有软件的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，Sony要确立更大、更广的软件业务。”

为了实现更宏大的“硬件+软件”计划，平复在家用录像机格式大战中落败的灰色回忆，Sony的目标指向了哥伦比亚影视公司。

这个拥有2700部库存电影版权、2.3万集电视剧的公司，让Sony前后共花费了将近60亿美元，才得偿所愿。

在收购哥伦比亚影视公司新闻发布会的东京会馆大厅里，满头银发的盛田说：“硬件和软件是Sony集团的两个车轮，必须使之同时运转。”Sony集团通过这两宗兼并，终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。

其实，这样的布局早在当初为Sony起名字时，就初现端倪。当初更名时，盛田执意不愿在SONY后加上“电子”等字眼，就是因为不想限制Sony的发展。

1997年，Sony第3代领导人出井伸之选择了斯金格作为Sony美国公司的董事长，并赋予他一项重要任务：在Sony电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进Sony新的价值链中。

现在，布局开始在竞争中发挥出得天独厚的优势。

在下一代DVD格式标准的残酷大战中，以Sony为首的蓝光阵营，和以东芝为首的HD DVD阵营正在展开激烈的缠斗。挟CBS唱片公司和哥伦比亚影视公司在内容方面的坚强后盾，Sony似乎略胜一筹。

如果蓝光最终获胜，在老的DVD格式大战中曾饮恨的Sony算是在软件的支持下报了一箭之仇。

第三章 痛定思痛 创新再次出征

成功的背后总有无数次失败的铺垫。当Sony的创新触角无处不在时，实际上失败也存在于各个角落。

但成功与失败又不能一概而论，有时是技术的成功、市场的失败，有时又是技术的失败、市场的成功。在辩证的模式中，Sony探寻着自己的发展道路。

执着于技术的代价

Sony人对特丽珑显像管的感情是很特殊的，凡参与过研发的人员都把这种经历看成是毕生荣耀，而对特丽珑显像管所带来的辉煌，又产生出无比的自信。也正因为此，他们极端相信自己的眼光，执着于自己的科研。

对技术的执着成就了SonyCRT时代电视的王者地位，但同时也造成了其在平板时代的被动。

盛田在其自传中提到，曾有一位年青研究人员提出了等离子方向，但Sony并不看好等离子，那位年青人被迫离开了Sony。后来，Sony沉迷于自主研发的OLED技术（自发光平板有机光放射二极管，下一代的显示技术，目前已有小屏产品实现商用），不相信等离子和液晶会是CRT之后的下一代电视技术。

但市场却和Sony开了个玩笑，等离子电视和液晶电视竟然难分伯仲。Sony看重的OLED虽然是最理想的显示器，实用化问题却迟迟没有解决。最后，Sony只好选择了液晶，并和Samsung 联手建立面板厂。

2005年夏，Sony在全球范围推出了全新的BRAVIA液晶电视品牌，其担负着延续Sony在电视领域的品牌和形象的重任。据DisplaySearch公司的调查结果，2005年第四季度，Sony在供货量和销售额方面均超过夏普，跃居全球液晶市场第一位。

据Sony公司高级副总裁木暮诚先生估计，液晶电视在市场上还有10~20年寿命。不知道OLED电视出场时，Sony的电视品牌是否还能保持当初的高贵？

忽略市场的痛苦

Betamax对Sony来说是一项非常重要的技术，是Sony今天在影像市场成功的技术原点和基础，但却在家庭录像市场中败走麦城。让Sony人若干年后仍然如鲠在喉的是，输掉的Betamax在技术上领先于VHS，却在家用市场上毫无建树。

1975年，Sony推出Betamax录像系列。盛田设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。还将1976年定为后彩电时代的“录像机元年”。

当Sony美国公司的总裁不愿服从时，半夜时分在床上翻来覆去睡不着的盛田给他打去电话，在电话中怒吼：“你如果在下2个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”

然而，市场是无情的。日本的JVC公司公布了与Sony抗衡的VHS规格。随后，松下、夏普、日立、三洋等大型企业相继倒向VHS。

VHS阵营巧妙地采用了向欧美大型家电厂商提供OEM服务的战术，这样Betamax阵营的厂商在对外出口时，也不得不采用兼售VHS的策略。

画质清晰、在开发和发售方面抢占了先机的Betamax逐渐被挤出市场，这是注重技术的Sony最不愿意接受的事实。他们总是无法释怀，凝结最先进技术的产品竟然被市场淘汰了。

当时曾负责Betamax项目的中钵良治在总结时这样说道：“这是市场营销方面的失败。当时过于重视硬件方面的品质，而忽视了软件上的配合，这表明像Betamax这种单纯注重技术的产品在民用市场上是行不通的。”

市场才是创新的载体

在Walkman的辉煌之后，Sony内部已经形成了一种太过自信的文化，即Sony在产品规划阶段不应该倾听客户的意见。

“我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。”“我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们不要搞大量的市场研究，而是应该改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”创始人盛田的话在Sony被奉为金科玉律。

于是，出现了顾客不知道有什么用的机器狗AIBO和机器人QRIO。现任SONY集团总裁兼电子事业执行长的中钵良治谈及这个市场失败时说：“我们有时也会怀疑，顾客真的需要机器人吗？”

“顾客真的需要吗？”这才是真正的金科玉律。也许，一次痛定思痛的总结，比固执己见的成功更有意义。

中钵出任总裁后，要求各部门员工从顾客角度出发来思考问题，抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。这一想法公布后，他便收到了公司内部很多反对的邮件，因为Sony人一直以来都认为Sony是新技术和产品的提倡者，而不是顾客意见的追随者。

Cyber ShotT7推出时，是当时世界上最薄的数码相机，但销售状况并不好。当Sony在深入贴进市场后，推出了比T7款机身略厚、具备图像稳定技术、用户界面更友好的Cyber Shot T9款后，T9成为目前全球的畅销品。

“用户才是真正的产品评判者。”中钵认为，Sony在经过这一段时间的失败和摸索之后，学到了很多。

第四章 新“创新”给Sony带来什么

Sony的稻泽工厂专门生产电视机，1969年到2004年10月的这段漫长岁月里，这里见证了Sony最骄傲产品——特丽珑电视从开始到顶峰再到衰落的全过程。而在说起2005年春季，工厂被改造生产BRAVIA液晶电视时，在这里工作了35年的森竹厂长脸上闪过一丝怅惘：“刚开始有一点难过，但想到这里将采用一种全新的技术，也就想开了。”

创新不是一味地追求新鲜，也不是固执地坚持己见，创新需要的是适应与选择。Sony在痛苦之后，似乎也明白了这个道理。

Sony灵魂回归

Sony现今危机的出现正巧是“Sony梦想家”出井伸之的任期。

当时，数字化与IT产业成为市场最朝阳的趋势与方向。不可否认，出井伸之是Sony第一个重视并提出“数字化和IT产业是‘新Sony’未来方向”的人。只可惜，出井的创新与Sony原有的精神有所冲突，而且常常超前。

在1998年10月Sony的技术节上，出井断言，在网络时代硬件已无关紧要，“重要的是内容”。这番完全颠覆Sony优势的发言，令包括特丽珑显像管开发者在内的所有听众瞠目结舌。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他。”一位Sony员工无奈地表示。

盛田曾说，“绝对要保持公司的本质不变，一定要认清什么是可变的，什么是不可变的。如果你做不到这一点，就有可能在创新这个借口之下，改变本已树立起来的公司最为重要的本质。”

公司的本质到底是什么？Sony人都坚持一个观点——创新。那创新又是什么？

盛田早在1985年12月就总结过答案：工业界里关键的因素就是创造力。创造力有3种，技术、产品和市场。要想在商界立于不败之地，三者缺一不可。

Sony不需要跟着别人跑，也没必要丢弃自己的优势。这个巨人需要的，不过是在保持传统优势的同时，更好地结合技术、产品规划与市场之间的关系。

也正是遵循这一原则，Sony拉来了英国人霍华德·斯金格接任出井伸之。就是这个人，被众多Sony人认为是个有着良好人缘与变通能力的国际商人。

同时，为了传承Sony的传统文化——重视工程师与技术发展，纯粹的工程师中钵被任命为新的Sony总裁。这是一位曾负责过如CCD、LCD等产品的关键器件研发管理的科技重臣，如今又身负重振电子业务的重任。而Sony已经很久没有由工程师担任最高领导了。

工程师+国际商人的传统回归了！

2005年9月22日，Sony的新领导班子发布了中期策略，称Sony将集中在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，并通过重振电子业务来强化集团业绩。目标是在2007财年结束时，营业额达到8兆日元，利润率达到5%（电子业务为4%）。

期待辉煌重现

液晶电视和数码相机的热销，被中钵看作是“走出最困难时期”的征兆。与熠熠闪光的出井不同，中钵表现出的是工程师的踏实，他要将Sony带回生产制造的原点。

新任总裁在工作中，95%关注的是信心和创利能力的恢复，5%是所谓的“构想”。在恢复盈利能力之前，惯于制造梦想的Sony选择的是最踏实，也最务实的埋头挣钱。

眼下，不少专家认定Sony还有很多未发挥出来的优势。比如说在软硬件结合方面，iPod有iTunes提供自己的下载服务，而Sony则电子部门是电子部门，音乐部门是音乐部门，并没有真正将内容与硬件打通，这也就是为什么斯金格上任后强调“Sony United”，就是要把整个Sony联合起来，打破各部门间的隔阂。

在电视领域内，Sony依然有着不可忽视的雄厚竞争力。几年之后，如果各方面技术都领先一步的OLED电视能够实现量产，Sony将再次获得领导者的地位。

在IT领域，与IBM、东芝合作的Cell处理器，若顺利广泛应用于游戏机、家庭网络服务器、图像工作站、服务器甚至超级计算机中，Sony将对产业造成巨大的影响力。

再比如说未来的数字家庭真正到来时，在传输平台、标准、内容，收视端、控制端具备整体解决方案能力的Sony应该会有抢眼的表现。而那个时候，也就是超前意识浓厚、但的确有非凡眼光的出井对网络时代的思考开花结果之时。

Sony可以期望的还有很多很多，而坚守的，永远是那条Sony真理。对于视创新为灵魂、为生命的Sony而言，如果有一天停止了创新，那才是真的没救了。

SONY发展大事记

1946年5月7日：东京通信工业株式会社（Sony前身）成立。

1955年8月：东京证券交易所挂牌上市。

1958年1月：公司更名为SONY（Sony）。

1960年2月：成立美国分公司。

1960年12月：成立瑞士分公司。

1961年6月：在美国发行ADR。

1968年3月：与美国哥伦比亚广播公司CBS合资成立CBS/Sony音乐公司。

1970年9月：纽约证券交易所挂牌上市。

1979年8月：与美国保诚人寿保险公司合资各50%成立Sony Prudential Life Insurance Co. Ltd。

1986年11月：成立Sony Euro欧洲区，总部于德国。

1988年1月：并购美国CBS唱片部门,CBS/SONY 更名为Sony Music。

1989年11月：并购美国哥伦比亚Samsung 制片电影公司,进军好莱钨市场。

1991年4月：Sony Prudential Life Insurance成100%控股,更名Sony Life Insurance(生命保险)。

1995年11月：成立SCN-Sony通讯网络，进军因特网内容服务市场。

1996年10月：成立中国分公司。

2000年4月：发布财报,集团品牌价值超过1000亿美元,创立以来达到最高峰。

2001年10月：与瑞典Ericsson合资各50%,成立Sony Ericsson Mo-bile Communication/Sony Ericsson行动通讯公司。

2003年4月：财报发布季损10亿美元巨额亏损,引发Sony Shock(新力冲击/Sony震撼),股价2天重挫25%。

2004年4月：成立Sony Financial Holdings金融控股公司—纳入银行、保险、人寿,三大金融业务。

2004年4月：与韩国Samsung 共同合资成立S-LCD Corporation 2004年5月：成立Sony Connect在线音乐服务。

2004年8月：旗下Sony Music(新力唱片)与BMG Music(博德曼唱片) 合并,成立新力博德曼(Sony BMG)。

2004年12月：旗下Sony Picture并购米高梅电影公司,跃身全球第一大电影公司。

2005年3月：发布经营权重大变革,创立59年以来,首位外籍霍华德·史特林接任董事长兼执行长CEO、中钵良治接任社长，并于6月22日正式接任。