ERP要不要普及的问题，说到底其实是怎么普及的问题。

围绕要不要普及，国内主流ERP厂商中主要有两派观点，一派以用友为代表，认为目前ERP已成为大众消费，整个产业链也已逐渐成熟，因此可以抛弃以往那种咨询+定制的单一客户个性化交付方式，以大规模标准化的方式来实现交付。一派则以金蝶为代表，认为目前ERP市场远未到大规模普及之时，应主要以个性化交付方式为主。

按照用友董事长王文京的说法，定制式的ERP模式是没有生命力的，ERP的成功应用模式，应该大体包括70%具有思想和咨询能力的标准化产品、20%行业实践以及10%与客户自主经营相关联的个性化设计。这其中，标准、行业、个性，三者缺一不可。

王文京的提法，与业内另一个规模稍小的厂商山东通软提出的ERP应用模式比较接近，后者主张60％的标准化、30％的行业化与10％的个性化相结合。只有金蝶与行业整体策略存在分歧。在金蝶看来，ERP的应用应该以差异化战略，针对细分市场推出个性化定制产品。

为了给“个性化ERP”张本，金蝶还特意援引《蓝海战略》一书，抛出一个“蓝海战略”计划，时当去年9月。那时，该书刚刚流布到国内，知道的人还并不多。

不过，不知是因为时间仓促，无暇细想，还是别有所指，金蝶的蓝海计划却与《蓝海战略》一书作者W·钱·金博士的原意貌合神离。按W·钱·金博士的原意，所谓差异化战略和细分市场战略，恰恰是红海战略的惯用套路，而蓝海战略的核心则是合并细分市场，寻求整合需求。

其实，如果非要拿蓝海战略说事，那么无论是用友“标准化+行业化+个性化”的模式，还是金蝶的“个性化”模式，都还在红海业务的范畴之内。ERP的蓝海，应该是由ERP产品本身起步，向服务咨询、移动增值服务(移动商务)、在线服务等领域一路延伸，寻求到更新的服务模式和应用模式。而经营好现有的红海业务，则是走向蓝海的必要条件。

普及是硬道理

ERP引入中国迄今已十多年，几乎成了企业未来发展不可或缺的基础设施和商业桌面，因此对ERP厂商而言，问题不是要不要普及，而是怎么普及。

显然，ERP的普及要求产品、实施乃至整个产业链都要逐渐趋于标准化。如果没有规模化的复制，而还像以往那样把不同用户分割为小规模、个性化的市场，一单一单去谈，成本自然降不下来，也就谈不上大规模交付。只有打破传统的客户定制或复杂配制模式，走基于标准产品的大规模个性化交付模式，才能在规模化与个性化之间找到均衡点。

要实现规模化交付，产品和技术能力是关键。据了解，目前用友已拥有用友通、用友ERP-U8、用友ERP-NC三条成熟的业务线，范围涵盖ERP、SCM、CRM、HR以及协同商务等管理领域的近百个应用产品和十多种行业解决方案。环顾国内ERP同业，其产品套件化的能力可以说无出其右。

ERP要普及，规模化的应用服务支持体系也不能少，如管理咨询、IT咨询、系统集成、行业应用、增值开发、运营服务、培训教育机构、系统软硬件等等。而要形成规模化的服务体系，一家ERP企业的力量显然不够，还需要整合服务价值链的资源，如此才能够向用户提供“一站式管理解决方案”。

回头看看，用友在服务价值链上的布局，其脉络清晰可辨。

2004年，用友推出“UFware-打造中国最大的管理软件产业链”战略，与Microsoft、Intel、毕博管理咨询公司、中关村科技、NEC、新华中启、Tencent等企业组成产品与服务联盟，首次尝试在用友内部的硬资源与外部的软资源之间建立整合机制。

2005年4月，由用友牵头的“ERP普及联盟”宣告成立，IBM、Intel、Microsoft、富士通、北大纵横、清华艾克斯特等50多家厂商参与其事。

2005年10月，用友联合联想、Intel、Symantec 、中商网推出名为 “魔力宝箱”的产品组合，其中包括了用友通系列小型管理软件、平台运行、数据安全、电子商务等多项应用服务。

2006年，用友启动燎原市场覆盖计划，将分销网络延伸到全国1000余个城市，商业伙伴则发展到320个城市。随后，用友更推出IT联盟经济体计划，打算在四年间形成40亿元的伙伴经济规模。不仅如此，针对通系列产品，用友还开始频繁与一些硬件、网络、电信、电子商务等领域的品牌企业接触，将触角伸向移动商务及在线服务领域。

试水移动商务

随着互联网、无线通信、WiFi、3G等技术的发展，正忙于战略圈地的国内ERP厂商开始遭遇另一个战略拐点，就是网络服务和移动增值服务。

在国际上，一些软件厂商如Microsoft、甲骨文、SAP等，早已开始了对网络服务和移动商务领域的拓展。同时，一批提供在线字处理、在线财务软件、在线管理软件的新兴公司也风生水起，获得VC青目。

在国内，用友也于去年7月推出UFonline(用友在线)，试水在线服务和互联网和移动增值服务。Ufonline下设三大业务群，即移动增值服务(移动商务)、外包托管和ASP、在线信息服务。Ufonline归属于在线服务事业部，与小型管理软件事业部和培训教育事业部并列而为用友三大事业部，UFmobile对于用友的战略价值，由此可见。

去年8月，UFmobile1.0（移动商务）服务正式亮相，这是Ufonline三大业务群中首个正式发布的业务。UFmobile整合了一系列企业移动增值产品和服务平台，包括SMS控制平台、移动彩铃（商务彩信）、移动财信、SMS工资条、OA、CRM管理等功能模块，主要功能包括通过WAP网站查询账目和库存、移动审批文件以及实现手机下订单、接收订单等。此外，通过UFmobile平台还可实现语音号簿代储存、SMS群发、移动总机等功能。目前，ChinaMobile和中国联通已开始对UFmobile进行计费试点，多普达、惠普等移动终端厂商也开始研究如何利用其终端平台开发相关软件。

据悉，今年3月份，用友已从信息产业部拿到全网SP牌照，加上之前已经获得的ICP资格证，用友已经成为全国第一家同时拥有两张证书的管理软件厂商。

另据用友在线事业部负责人杨健介绍，下一步，用友还将推出基于WAP的移动商务应用服务。

蓝海在哪

尽管来自服务和在线业务的收入在用友未来的营收中所占比例会越来越大，但显然的，在眼下乃至未来相当长的一段时期内，ERP作为用友核心业务的地位还不会变。所以，除了Ufonline以及Ufmobile，用友能否在ERP应用模式和交付模式上有所创新，仍将决定其能在多大程度上走出红海而迈向蓝海。

在ERP领域，目前在国际上通行的模式主要有两种：一是SAP的复杂产品+合作伙伴长周期交付模式，二是Sage的基于软件包的服务模式。但这两种模式都无法适应中国市场特别是中小企业市场的需求，照搬无益。国内管理软件企业若想后来居上，必须改变商业游戏规则，在ERP商业模式上另辟蹊径。

据用友软件股份有限公司副总裁兼产品总监郑雨林介绍，针对不同的目标市场，用友目前采取的大规模个性化交付模式主要分两类：一类是中小型企业市场交付模式，具体又分为“标准产品+标准实施和服务”模式和基于网络和移动的“ASP+移动商务”（Online模式）；一类是大中型企业市场交付模式，又细分为“标准产品+实施和服务+二次开发”模式和基于人力资源优势的“IT专业服务+基于产品的解决方案”。基于这两类模式，大规模个性化交付的实现应该不成问题。

应用模式而外，平台化产品的研发，也是走向蓝海的必由路径。国际厂商如SAP的NetWeaver、Oracle的Fusion、Microsoft的.Net，就是因为借助平台的力量，引入大量第三方应用服务，才得以形成标准，最终成行成市。与此类似，用友1997年开发的UAP平台，已允许合作伙伴利用平台进行增值开发和服务。从那时迄今的十年间，有数百家商业合作伙伴基于这一平台进行客户化的应用开发。据悉，在今年6月前后，用友将再次力推基于UAP平台框架的平台化战略。

用友的蓝海还有更多，比如国际市场。2005年用友成立国际业务部，并将公司LOGO由Ufsoft切换为UFIDA，推出U861版(国际版)，已显露出进军国际市场的图谋。而来自用友的信息说，用友ERP已经销售到日本、泰国等亚洲国家；比如用友面向高端市场的NC产品和解决方案，目前已经拥有600多家大型客户，而且将继续采取聚焦模式，为大型集团型企业提供集团财务、集团供应链、集团HR、集团资产管理等相关服务，该公司2005年的财务数据显示，该业务线成长速度惊人。

ERP的普及，国际业务的拓展，在线服务的平移，三箭齐发的用友能在2006年开辟出一片蓝海吗？相信时间会给出答案。