摘要：3G大幕即将拉开，全业务运营的市场拓展，都对运营商现有的管理模式提出了挑战。

中国网通集团计划建设部总经理朱立军在接受《通信产业报》记者采访时，曾经说过这样一句话:“三大3G技术标准各有千秋，不管给网通发放什么牌照，我们都会服从，并认真做好3G运营。 ”

这也正代表了现阶段运营商对待3G的态度:由于牌照未定，所以大家都不敢立即投资进行大规模的网络建设和技术规划。但与此同时，为了确保3G实施后，能够抢占市场先机，大家也都对面向3G的资源储备不敢怠慢。

中国电信的一位高层人士告诉记者:“在牌照未定情况下，所谓资源储备，关键点不是资金或者设备的储备，而是要提前组织好人力资源。

为此，我们正在考虑重新进行组织机构配置。”

由“532”到“361”

信息产业部电信研究院的专家宋翠松刚刚带领一个项目组，帮助中国电信完成了针对未来需求的人力资源改革培训与研究工作，他告诉记者:“面向3G时代的人力配置模式有几种，比如451或者361，其中无论采用哪种架构，都意味着将来运营商要增加前台市场营销人员，而减少后台服务和管理人员。”

所谓“451”或者“361”，是指人力配置中技术人员、营销人员和管理人员之间的比例，有地方运营商人士告诉记者，传统的运营方式中，这一比例经常是“532”甚至“433”，而转向3G时代后，将会有大量的管理人员和后台技术人员转岗前台营销，下基层直接接触客户，与此同时，后台人员的减少也将与网管、计费等系统的大集中相辅相成。

有业内人士告诉记者，传统运营商的基层组织，是一个以网络设备为核心的分布式的“局”，然后由“局”联成一张松散的“网”;而今后，大量的人员将分散在基层，核心管理部分将实现集中监控。如果把营销人员比作前锋，后台技术人员比作中场，管理人员比作后卫，我们会发现无论所谓“451”还是“361”，都将是一个强力攻击阵型。

转向目标化营销

信息产业部电信研究院管理与政策所所长王育民解释了必须这样配置人力资源的缘由。

他告诉记者，在2G时代，运营商是以网络为核心的，说到底是一个网络运营商，网络、业务与客户互相绑定，网络是赚钱的根本，经营好网络基本上等于经营好了业务，所谓服务都是话音产品的延伸。所以需要大量的后台技术人员和管理人员，而不需要很多营销人员。

但3G时代的运营商却不能这样。随着3G牌照发放事宜的最终确定以及由此可能带来的竞争格局的调整，下一步的移动通信市场将肯定会有新的入局者。更重要的是，在3G时代，网络运营和业务提供是可以分离运作的，3G网络就好像一个孵化器，鸡蛋放到孵化器里面，可以孵化出形形色色的小鸡出来，服务业不再是产品的延伸，而是独特的产品。

王育民认为，一言以蔽之，2G时代，运营商提供同质化的产品，采取大众化的营销，而3G时代，运营商提供的是差异化的产品，采取的是目标化的营销。如果哪一个运营商的组织架构率先适应了这种思路上的变化，他就能在未来占得先机。

让智慧灵活地跳舞

另一方面，除了机构设置，人的素质提升也很重要。

宋翠松告诉记者，面向3G，在知识的重要性与关联性与日俱增的经济形态下，电信企业也急需提高学习能力、应变能力和业务创新能力，从而更有效地提高经营决策的正确性和灵活性，发挥人力资源的最大潜力。通过实施知识管理，推动企业内外部知识资源的采集、学习、交流、应用和创新，可以让电信企业“智慧灵活地跳舞”。

宋翠松认为，电信企业实施知识管理可以集中关注以下三个方面:

首先是企业内部的知识管理，有显性的，也有隐性的。显性知识包括规章制度、组织结构、员工手册、数据库，OA系统，门户网站等;

隐性知识主要指专家头脑中的智慧、经验、专业技能等。能否通过制度和文化的双重影响实现隐性知识的显性化，是内部知识管理取得成效的关键。

其次是企业间的知识管理，主要指通过对国内外标杆运营企业的学习，针对关键电信业务流程和管理流程进行梳理、固化、优化;密切与电信设备商、SP、终端厂商、系统集成商等公司的合作，共享价值链各方的经验和创造性知识。

最后是环境层面的知识管理，这是知识管理的中枢系统。主要关注建设以数据挖掘、商业智能为手段的电信经营分析系统和竞争环境监测及预警系统等。电信企业可通过动态监视自身的KPI指标，实时分析客户流失、财务账务、销售管理、成本摊销、投资与收益、资源配置、网络负荷与性能等情况，结合外部环境和竞争对手的变化，科学智慧地作出决策。

王育民作了个比喻，运营企业内部的人力资源管理竞存机制就如同管理蓄水池，人才如“水”，“3G时代，一定要让水灵活流动起来才有机会”。