“对Siemens通信来说，与Nokia的合并，并不意味着这个160年历史的集团的削弱甚至消失，而是又一个春天的开始。”

2005年10月，当Siemens第三大赢利集团威迪欧汽车电子集团的总裁张志强主动请缨调去通信集团时，他的申请很快得到批准。尽管天性喜欢挑战，但张志强没能想到一个如此之大的挑战会迅速来临：在他就任中国区负责人前几天，Siemens宣布与Nokia合并通信业务。

“我申请调来的时候根本不知道会合并，”操一口正宗北京腔的张志强回忆说，“但我觉得这样也很好，是另一种挑战。”

这确实是个另类的挑战。一方面，两年前就受到全球电信市场下滑影响严重的Siemens通信在2004年10月合二为一，但下滑势头并没有遏止，2005年底通信业务毛利率仅为3.5%，距离预期目标8%～10%相去甚远。另一方面，Siemens仍不愿意彻底放弃这块最大的占总营收1/6的业务，然而在明年1月1日与Nokia合资公司正式成立之前，Siemens通信将如何最大限度地保存实力来应对不断加剧的市场竞争？

务实的野心

在Nokia—Siemens通信网络公司里，Siemens无线系统全球总裁卡泽力将出任首席运营官，掌管最核心的市场权杖，CFO也由Siemens派出，德国人的务实作风再次展现。行业分析师认为，不管是从感情上还是出于现实，SiemensCEO柯菲德都不会放弃通信业务——160年前杰出的德国发明家维尔纳·冯·Siemens为Siemens奠定的基业，Siemens甚至仍怀有野心，只不过要通过另一种方式。

Siemens选择与Nokia的合并可以说是两年前固定与移动融合战略调整的延伸。Siemens曾将固定业务与移动业务合二为一，但是移动业务多数还采取对外合作的方式，比如与NEC联合开发WCDMA基站、RNC，与Huawei成立鼎桥推广TD-SCDMA，在某种程度上限制了Siemens满足客户需求的灵活度。而与Nokia的联姻则似乎可以彻底解决双方的短板，也证明了Siemens并非只是将一个业绩下滑部门分离这么简单。

事实上，Siemens的买家们都在积极进行战略调整，全球前十大运营商不同程度地实施了融合通信战略。为了满足客户需求的变化，全球前十大设备商也不断地进行整合，包括Ericsson收购马克尼成为第一大设备商。阿尔卡特与朗讯合并后预计排列第三。而Siemens与Nokia将形成全球第二大通信设备商，占到14%的全球市场份额。

而Siemens对中国市场野心的映射要更为强烈些。具备多个行业进入经验、已经做足功课的张志强说，“全球市场并不代表中国市场，我们在这里的情况要好得多。”他承认目前在固网市场上80%的份额是国内厂商所占据，“但我们也可以变成一个国内厂商来运作这块业务，更好地理解当地客户需求，并且选择几个拳头性的产品来做主打。”在移动通信市场上，张志强认为2G市场相对稳定，未来是3G时代，Siemens有足够大的优势来获得最大的市场份额。“与Nokia整合将进一步扩大优势，”张志强坚定地表示，“中国最大的通信设备供应商很可能就是我们。”

Siemens的路径

5月16日，Siemens在Hong Kong发布了面向家庭的“Surpass智能家庭解决方案”，Surpass曾被作为Siemens向中国输出先进技术的标志，由SCNB引进，但随着NGN市场被国内厂商的瓜分，Siemens也尝试着固网战略转型，智能家庭解决方案就是一个重要的尝试。

“我们接下来会选择几个重点产品进行攻关，”张志强没有透露具体的产品计划，但他表示会坚定地按照这个转型策略进行。另外，在产品成熟的2G上，提高服务水平将是核心，重点是将3G作为一个主战场，不断引入Siemens全球技术和经验。

确定明确的技术路线是张志强振兴中国业务的路径之一，接下来这位Siemens通信(中国)第一个出身本土的最高层，将努力地把本地化推向极致。张认为，本地化不是设几个工厂那么简单，产品具备低成本、高服务、高质量和快速满足市场需求的竞争力才代表本地化。为此，张计划扩大Siemens通信在中国的研发中心，加快先进技术的引进，加强本土设计能力，降低产品成本，扩展产品服务队伍，加强贴近用户的销售，“我的目标就是变成一个真正的国内厂商。”张志强表示。

实施彻底本地化策略之后，张志强相信Siemens通信能够在短期内实现回升。不过，他透露自己的任务并非是实现短期业绩提升，“制订长期发展战略是我的特长，”这位国际化的本土职业经理人说，“而坚定地执行战略是我取得成功的关键。”

“外行”张志强

张志强的上任出乎许多人的意料，首先他没有任何电信业的从业背景，其次他是土生土长的本地人。

但是张的自信和经历打消了所有人的顾虑，并在短短时间内感染了整个中国公司。Siemens通信(中国)的一位员工说，Siemens总是有办法保持辉煌。

在张志强的职业履历里，最重要的注解是把挑战放在第一位，这种乐趣已经大于工作本身。1987年公费留学的张志强“另类”地回国，接着进了Siemens，一呆19年。而在这其间，他换了三个大部门，平均3-4年转换一个行业。1990-1994年在医疗部创下年销售额8000万人民币的记录后，转投汽车电子行业；而当威迪欧汽车电子集团从最初的几名办事处员工发展到目前拥有四家运营公司和2000多名中国员工，年销售额已经达到27.86亿人民币的时候，已经是该集团总裁的张志强觉得又该换一个行业了，接着便申请调来通信集团。

此时通信集团形势严峻，且下一步的合并状况都仍是未知数，在这样的条件下，优秀的职业经理人张志强已经胸有成竹。他说，行业虽有不同，但是方法却是相通的。从了解行业宏观状况，确定技术路线的发展，分析竞争对手，了解客户的策略和需求，从而制定自己的策略。“最关键的是要坚定执行既定方针，不能因一时出现的困难而朝令夕改。”

“惟一的难题是现在需要拜访的客户人数大大增加了，”张志强笑说，“不过我会尽力建立起良好的关系。”与前几任中国区老板相比，张无疑会为Siemens的亲和力大大加分。但是留给他和Siemens通信的时间已经不是很多了。