从宣布辞去百安居（中国）CEO职位到正式加盟Alibaba，卫哲高调；从加盟到他百日期满，卫哲低调；百日之期，按照卫哲的说法，对于出生的小孩子来说是非常重要的日子，他再度高调。

百天里，这位最年轻的跨国公司中国区CEO，在中国最新的行业里，干了些什么？

卫哲说，多年习惯依旧保存，做饭菜不用大火，而是温火。

他做了三件事情，主要是明确战略：参与Alibaba新的三年、五年的发展规划；将买家体验提升到战略高度，重新推出买家发展和服务部门，增加海外买家服务；新产品战略。

卫哲一个重要理论是SPPP理论，S是战略，战略定完之后就是人(People)、流程(Process)和项目(Project)这三个P。而People是QQ,数量和质量，这方面，Alibaba根据客户增长的计划要扩编2000人，并且提高员工质量，进行培训。Process方面，马云说,Alibaba穿的鞋子是三年前制造的。这个鞋子就是流程，它已经不合脚了。改造流程的工作正在渐次展开。Project方面，Alibaba正在和日本Yahoo!和美国Yahoo!进行合作，还有推出新的买家工具，此外则是和一些展览组织机构进行合作。

所以基于这几方面，未来一年内，卫哲的计划是四个“新”：

新地区：将内地15个客户体验中心拓展到包括Hong Kong、北京等在内的新增10个城市，Alibaba从根据地浙江和广东向全国发展。

新团队：从3300人增加到5300人，其中新增2000人有2/3是一线服务和销售人员。

新渠道：2007年扩大全国诚信通的代理点，和展览组织、协会加强合作，和垂直网站合作。

新工具：一季度末二季度初，发布买家网上采购工具，带有搜索功能。同时利用新工具吸引美国和日本的海外买家，为国内供应商在2007年提高外贸出口额打下基础。

回顾卫哲到底能给Alibaba带来什么的追问，卫哲说：Alibaba从事电子商务，自己过去的经验是商务，而Alibaba可以给自己带来没有接触过的“电子”；二，买家服务方面，百安居的跨国采购经验使自己对买家的需求非常熟悉；三是管理方面的经验，自己曾带领团队从200人扩张到13000人，可以使Alibaba在高速成长中减少成长的烦恼。

卫哲曾干过七年投行，他说，干投行犹如法医解剖尸体，来Alibaba之前，他解剖了过去Alibaba成功的原因，有三点：

坚持向卖家收费，买家免费；很多公司直到今天都没有想清楚这个道路，而这点太重要了。

没有按传统的电子商务提成的方式来做B2B，而是收会费。像马云所说，开了一个茶馆，只收茶钱。

坚持了首先是服务型公司，其次才是互联网公司的原则。Alibaba幸运地诞生在中国，人力成本非常低，5300名员工在美国至少要4亿美元人工费用，任何一个公司要承担都很吃力。

按照卫哲的四大名著的理论，《水浒传》创业企业应该读：造反有理，打破一切常规；《三国演义》：有一两个强大竞争对手；《红楼梦》：已经到了大企业内部管理完善的阶段；《西游记》：重新开始做新的梦。

卫哲认为，按照国内的市场规模，公司已经到了读《红楼梦》的阶段，但是相比全球市场，份额仍太小。综合来说，Alibaba是在从《红楼梦》阶段走向《西游记》，任重道远。