在并购Siemens一役中代价惨重的李焜耀痛定思痛：慢慢寻找成为国际品牌的机会

宣布放弃Siemens手机业务惨淡记忆已经过去两个月了，与一年前并购Siemens手机业务时的意气风发相比，李焜耀略显憔悴，这位54岁的企业明星还没有完全从如此巨大的挫折中摆脱出来。

“这60多天来，大家都在找我，刚宣布放弃的时候有很多事需要处理，我不方便和大家谈。”昨天，李焜耀接受《第一财经日报》专访时说，“现在很多事情已经解决或告一段落，我需要对大家有个交待”。李焜耀在思考或回答问题的时候，偶尔会愣一下，声音中还透着苦涩。

明基将成为华人企业海外并购失败的典型范本？也许很多人这样认为。

对于主动放弃Siemens德国手机子公司，李焜耀承认并购前思考得不够，摔了一个大跟头，并且错过了将明基打造成全球品牌的绝好机会。但是，李焜耀认为当明基看到Siemens手机业务的亏损可能继续扩大，他现在已经没有办法不作出这样一个放弃的决定，支持他的还有明基的大股东、宏碁董事长施振荣。

“与Siemens有争议的问题，还在协调中”

李焜耀说，当明基再也承担不了巨额的支出时，首先想到的就是保住原有业务的良性发展，才能再作打算。

在宣布放弃之后的60多天里，李焜耀面临着巨大的压力。他告诉本报记者，德国政府和Siemens那边有很多事情需要处理。“现在基本解决完了，但有些不能讲。”李焜耀说，处理过程中比较棘手的问题很多，因为明基不了解法院接管方式等问题。另外，如何处理Siemens手机业务3100位员工的问题也是个大麻烦，现在被解雇的员工已达到1900多人。

“现在我们必须离开，交给他们，和Siemens有争议的问题，还在协调中。”李焜耀说，由于合约中Siemens需要给明基的补偿中，还有1.17亿欧元没有到位，也许未来还有很多争议。

“过去补助的部分全部是送到了德国，没有送到亚洲来，剩下的部分是年底必须付的。”李焜耀说，他们会否付我不知道，但合约里写的是这样。

在一年前进行并购时，李焜耀完全没想到会是现在这样的结局。“明基计划在一年的时间里完成整合，而整个过程可能会亏损4亿欧元，于是准备了8亿欧元，希望今年第四季度能够收支平衡。”李焜耀说，Siemens手机业务亏损扩大是明基始料未及的。

这一年时间花去了明基准备两年的投入，如果再补贴下去可能还要一倍资金，但明基需要考虑到亚洲的业务，再拨出更多资金到欧洲已经承担不起，而且准备这些钱对公司来说风险太大，万一不成功还是一样要面临现在的局面。“现在至少让亚洲业务保留住，再重新出发，至少留得青山在，否则我们没有把握。”李焜耀说。

“节流”做到了，问题出在“开源”

对于亏损的原因，李焜耀认为是Siemens推出新品的速度出了大问题，导致资金链断了。

“过去一年，开源节流的工作我们一直在做。”李焜耀说，节流就是把成本降下来，明基把Siemens手机业务在欧洲的研发中心从六个减少到三个，然后又减少到两个，而且把全球的手机生产工厂全部关掉，转移到上海。李焜耀称，过去一年中，Siemens手机业务的成本节省了25%，事实证明“节流”明基做到了。

问题出在了“开源”上。李焜耀认为，“开源”是减少Siemens手机业务亏损的最重要一步，明基需要靠高端手机产品赚钱。但是，Siemens所有高端产品的出货日期都落后原来的目标一个季度以上，这就使其销售价格达不到原来的目标，使亏损继续扩大。

“明基董事会发现亏损再扩大下去我们承担不起，太庞大了。”李焜耀说，明基Siemens到现在已经亏掉8亿多欧元，除掉Siemens方面的补助，明基从台湾拿过去的现金将近7亿欧元。“这些费用再扩大下去，明基在台湾和大陆很多资金和优质资产就会都断送进去。”李焜耀说。

放弃Siemens手机业务之后，明基又重新回到了原来的3C业务上，并且会将战线收缩到亚太、东欧和中东等主战场上。

“我们确实错过了一个成为全球品牌的机会。”李焜耀说，现在需要做的是慢慢来，理性地看待问题，总结后寻找其他方面的突破，再慢慢寻找打造成国际化品牌的机会。

李焜耀:明基品牌受损不像想象中那么大

《第一财经日报》：明基在整合Siemens的过程中，主要是新品推出的速度出了问题，你们遇到了什么困难？

李焜耀：Siemens是一家一百多年、有着很深传统的企业，整合复杂度超过预期。我们的亏损最主要是新产品的推出一直落后于计划的时间点，这关系到研发部门及一系列小的团队的效率，我们还没那么快去掌控它。由于Siemens手机业务大多外包出去，研发管理上需要协调的方面太多，导致管理复杂度超乎想象。

我们当时就希望将外包团队转变成自己员工，但Siemens不准再加人，我们认为这很奇怪，但在他们那里却很正常。第二是由于研发据点太分散，导致沟通的成本和时间大大提高，我们在这一年中将欧洲六个研发中心整合成了三个，又整成两个，但还是太分散。

《第一财经日报》：Siemens手机此前在运作的速度上向来慢于Nokia、Motorola 等公司，你们在这方面的改造为什么没成功？

李焜耀：并购前我们就知道Siemens手机在研发和推出新品上的速度比较慢，但我们希望通过亚洲企业的弹性、速度以及人力资源成本低的优势，去加快他们更新换代的步伐。我们亚洲企业速度快很多，今年新产品三分之二是亚洲公司做的，这有很大进步，如果再给我们一段时间，就有条件改过来，但没办法，这个过程需要很多投入，现在我们已经没有足够的资金去做这件事。

《第一财经日报》：明基放弃Siemens手机业务后，在德国社会中造成了很大的震动，这会在多大程度上损害明基在欧洲的品牌？

李焜耀：对于德国政府和民众的态度，我们可以理解，毕竟德国有这么多人失业，已经不是经济问题，而是社会问题，Siemens最大客户之一是德国政府，需要有人站出来讲话。

在整个欧洲地区，明基品牌的损害并不像想象中那么大，通过我们在当地每个国家分公司的调查，认为这件事对德语系国家的影响会比较大，但当争议解决后影响就应该不大了。而德语系对明基品牌有很多负面的影响，基本围绕在员工方面。从另外一个角度看，一家企业一年亏损8亿欧元，员工肯定是有责任的。德国也有民众可能选择了一个不太对的角度看这件事。

《第一财经日报》：这次并购失利后，明基需要总结哪些经验和教训？

李焜耀：明基总结出来的经验，有很多内部的教训，各个部门都要总结。我的想法是：第一，公司资源的规模是否准备充足，这是个限制条件，如果资金准备不够，将会成为整合过程中致命的瓶颈；第二，评估过程中体现的风险及我们对风险的承受度是否足够，在我们并购Siemens手机业务的过程中，出现的困难比想象的大很多；第三，在并购后一定要用自己运作的系统，套在被并购方来做，但这是跨国，套在德国这样有优良传统的国家企业上，需要足够的时间和很强的沟通能力。

《第一财经日报》：明基的资金链已经出现问题，你们将怎样解决？

李焜耀：我们短期内少了7亿欧元的资金，但好在集团资产还非常大。近来，我们内部在调整，要卖掉一些边缘公司的股份来换现金：我们会卖掉包括友达光电等公司的一部分股份，获得足够的发展资金。我相信，明基的财务结构有一年多就能调整到比较好的状态。(第一财经日报 杨国强 傅桦)

李焜耀

1952年9月出生

台湾大学电机工程学系学士

瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士

1976年，加入宏碁电脑

1991年，转任明基电通总经理

2001年12月，明基正式推出自有品牌“BenQ”

2005年，明基收购德国Siemens手机业务