“我可以说中文，写200~300个中文字，只是为了更准确地表达才说英文。”为了证明自己的中文熟练程度，转瞬之间，西曼的表达方式从流利英文切换到了流利的中文。

距离西曼第一次来到中国，时间已经过去了22年。2007年，德国人西曼进入SAP（中国）将满十年。

对于他来说，“中国”，是困难和挑战，更是梦想和光荣。

关键市场——中国

韩国电力、现代起亚，在北亚范围内，去年SAP斩获颇丰。在中国，这个名单更加漂亮。包括Hong Kong电力、渣打银行（Hong Kong）、物美、泰康人寿、中国石油天然气集团、中国五矿等，而在公用事业和政府领域，SAP也拿下了诸如华北电网、北京西城税务局等大单。

SAP在中国已经有1600个客户，这些客户每隔18~24个月就会向SAP购买新的产品，持续带来新的订单和收入。

“我们在亚太地区的客户满意度高于全球水平，北亚尤其高，这意味着我们的业务非常健康。”

在过去的几年时间里，除了销售收入在6500万元人民币以上的大型企业外，西曼也将注意力放在了中型企业身上。

2006年底的两个星期内，SAP在中国一口气签下40个中型企业，加上此前的数字，全年一共签下150个中型企业。

两年前，SAP在上海建立了一个中小企业研发中心，200多名研发人员根据中小企业的需求，做预配置的行业解决方案，包括服装行业、汽车零配件制造、快速消费品等在内的60多个解决方案被开发出来，并发往全世界各地。“中型企业的客户群在中国，这决定了我们把研发力量放在这里。”西曼说。

经营策略——动静结合

西曼把SAP（中国）比喻成“老虎”，老虎适应能力强，捕食时耐心而有爆发力，其外貌始终如一，强大从不软弱。从这个比喻中不难看出西曼对做中国市场的态度。

“我觉得SAP就是这样的企业，适应不同的环境，竞争中保持动静结合，既迅速敏捷，又沉着、有力量。”

西曼第一次来上海是1985年，他亲身经历了中国这些年来的飞速变化。“若你要在中国做生意，必须拥有一个天赋，就是要能够适应这种快速的变化而且要有足够的耐心。”

早在1997年，他就已经意识到变化和耐心的重要性。那时候他就开始向总部争取时间，在中国市场成熟前，给予一定的资金和时间来制定更进一步的策略，等待市场井喷期。

三年时间里，西曼在中国实施了“灯塔计划”，SAP（中国）稳步获得了一批大客户和核心员工，同时成为一个重要的研发中心。

而说服总部耐心等待这个市场的爆发的动作并没有因为“灯塔计划”的结束而结束，西曼用两张照片打动公司董事长孔翰宁的故事被传为美谈。

被存放在西曼电脑里的两张照片拍摄于同一个地方——上海人民广场。一张的拍摄时间是1990年，拥挤的自行车是画面的主要内容；而另一张的拍摄时间则是2000年，画面的主要内容已经是上海大众的桑塔纳汽车。

大众汽车1985年就已经进入中国，到1992年，七年时间总共只销售了10万辆桑塔纳汽车，但这并没有成为大众总部裁掉这一项目的理由。

在漫长的培育和等待之后，大众终于迎来了不可思议的市场爆发期。

西曼用两张照片传递了一个希望，如果SAP希望未来中国企业都使用SAP的系统，那么就要学习大众，长期投资。

“我们把全世界的市场分为成熟市场和新兴市场，新兴市场要培育，它才会有高增长。”

管理之道——寻找平衡

打高尔夫球不快不慢，喜欢瑜伽，西曼在寻找一种“平衡”。

这种平衡也在他的管理上。西曼在黑板上写下一个“中”字，他解释说，“‘中’是非常平衡的感觉，SAP的成功之道就在于平衡。”

过去十年中，中国经济飞速增长，SAP总部因此会给中国公司持续增加新的业绩要求。一边是让中国公司有长期发展，另一方面是要应对总部的业绩指标，SAP（中国）压力巨大。

西曼也试图找到一个内外平衡的解决方案。“最简单的办法就是让你的老板多到中国来，你带他见见你的客户，他就知道在中国这边拿订单、做生意也是有艰辛的，中国跟别的国家有一些不同的地方。”

SAP全球CEO现在每年都会来中国两次，与客户的会面，传递了更多的信息，“这样老板对中国情况的了解就比读报纸的时候多得多，并不是说中国每天都是晴天，这里也会下雨、也会冷。”

西曼强调，要与总部沟通，实现平衡。“这是跨国公司在中国经营中非常重要的一点。”

在内部，这种平衡也处处能够体现出来。由于对外部压力的平衡，SAP（中国）的团队非常稳定，管理层平均任职时间长达7~8年。

他能够很好地将两个能力相当的管理人员用好，消解其因为内部竞争而可能带来的损失。“一山不容二虎，一边放一个，各自为政。”

而当他不知道究竟该用哪一只“老虎”来打头阵的时候，他通常会让时间来解决问题。“过一段时间可能会有新的变化，比如他们的性格、能力又会表现出新的情况，有的时候，等6个月问题就解决了。”