1月29日以来，每天下午6点刚过，迅雷的员工们就开始了游戏时间。仿佛回到了大学男生宿舍，工程师们忙于即时战略游戏《星际争霸》的对战。检查宿舍的教导员？抱歉，这里唯一的负责人是公司联合创始人、COO程浩。他也参加了比赛，中途被淘汰后，玩兴不减就担任起了解说。

很少有公司能够享受这种从上而下的快乐氛围，但现在，迅雷可以。虽然2006年的中国互联网业并不平淡，但长期默默无闻的迅雷称得上这一年中唯一腾飞的新星。它那款速度惊人的下载软件以同样惊人的速度占据了1.2亿网民的桌面，成为了仅次于QQ的国内第二大客户端软件——如果QQ的经验教给了这个行业什么，那就是一款成功的客户端软件几乎无所不能。

另一个让多数公司苦恼的话题：钱，此刻对于迅雷也不再是问题了。2006年初它已实现收支平衡，仍然难以阻挡热情的风险投资者们。2007年元旦过后，来自联创策源等VC的2000万美元仿佛为迅雷的经营前景“上了保险”。与此同时，投资银行业几乎所有关注TMT业务的银行家们都开始分一只眼睛在它身上。人们相信，迅雷很可能成为下一个Baidu.com或下一个Tencent。甚至，多数人想到的最坏的结局也是玫瑰色的：急于打开中国年轻人市场的Google中国或许会收购它。

事实上，如果关于迅雷的未来还有什么问题值得讨论，可能只有一个：它能否避开国内明星公司们的普遍厄运？

这并非迷信或者过于苛刻的揣测，如果人们可以从商业史中学到些什么，其中之一就是，那些被舆论看好的创业公司，往往自己也相信了来自外界的溢美之辞，在过度乐观中接连犯错，而当竞争对手展开强烈狙击，一些公司最终倒在了距离IPO一步之遥处。2006年折价售予Huawei的港湾网络就是这样不幸的一例。

虽然现在迅雷联合创始人、CEO邹胜龙开始否认公司的上市打算，但按照业内普遍的判断，迅雷最早有望于2008年上市。这也意味着，在未来一年时间里，它必须避开所有可能将公司埋葬的大错误，并抵御住竞争对手们的攻击。

“2007年，我们最重要的工作是保住现在的市场份额，”2007年2月，邹胜龙在深圳对《环球企业家》承认，竞争近在咫尺。去年底，Tencent推出了超级旋风，其意图不言而喻；同时，下载软件领域曾经的明星Flashget正在筹备反攻计划。而包括Baidu.com、Sohu.com在内的多家上市公司也有充分理由进入这一市场。

但更大的挑战来自于内部。2006年内，迅雷的员工从40来人扩张到200多人。2007年7月，还将有100多名应届毕业生加盟迅雷。当公司的规模在短期内放大了五、六倍，相应的，其管理能力也必须翻倍，这并不容易。

“以迅雷业务线的发展速度，员工数量必须达到这个规模。但把两三百人队伍真正带出来，或许需要几年时间。”迅雷投资者之一、360.com网董事长周鸿袆说。他认为迅雷目前需要解决的问题有三点：培养强有力的中层团队、培养起健康的企业文化、保持执行力。

这些工作，落在了迅雷的两个创始人，三十岁出头的邹胜龙和程浩身上。邹和程是美国杜克大学的同学，毕业之后，邹曾在硅谷创立过两三家企业，虽未成功却未动摇其坚定的创业理念，面对困难时镇定而坚韧；程浩原为Baidu.com企业软件事业部的部门经理，其人性格直率明朗，长于分析。

从现在到其上市，邹、程二人将经历一场真实的“星际争霸”：在行业瞩目下竞争、升级、成功，或者失利。

快速推出，快速修正

无论未来迅雷可能被怎样神化，它此前的经历足以说明，这并不是一家天才创立的公司。

2002年下半年，邹胜龙和程浩决意创业时，他们的起点是分布式邮件存储。事实证明，这是一个不容易取得成就，而且难以得到资本认可的领域。即使战略转移到下载领域，迅雷仍然频繁为成长付出代价：缺乏产品经验，让最早版本的迅雷下载“长得很像MP3播放器”；开发平台选择了Java，让前两代软件过于庞大而且容易宕机，以至于迅雷的开发人员用C语言重新写了一遍程序；即使到第3、4代产品，产品经理事后回顾说，依然有着“扩展性差”、“界面不够好”、“欠缺一些高级的下载功能”等问题……

这些错误之所以没有让迅雷变成一个乏人问津的失败故事，原因依然是：这并不是一家天才创立的公司。正因此，迅雷逐渐形成了持续自我革命的企业文化。

据其内部总结，迅雷至今的成绩来自于两点：其一是对于下载产品的专注，其二为极具创业精神和团结效应的企业文化。

所谓专注，指的是在认定下载这个方向之后，它没有过太多动摇，而且，它把全部的竞争优势定义为下载的速度，让工程师有了一个非常清晰专注的目标。

在越来越多的网络公司开始把自己的产品统一命名为“beta版”的今天，迅雷用2年半的时间把自己的产品升级到了第5代。即使不能立即把产品做到完美，甚至最初版本的产品开发完成后“不好意思告诉朋友”，迅雷依然非常急切的把每一款产品做完。因为清楚每一代产品都有着各自的重大缺陷，它又迫使自己在尽可能短的时间内翻修——这种“快速推出，快速修正”(fast launch, quick iteration)的偏执文化在国内创业公司中相当少见。

做到专注而有执行力的业务推进，充必条件是紧密的团队感。在取得第一轮融资之前，整整一年，迅雷只用了20万元人民币。当时吸引人才的唯一方式是，许以对于未来的美好畅想，并在授予股权方面相当慷慨。那时公司塑造凝聚力的方式也非常简单，其中之一便是：每天加班后所有人打一小时游戏再回家。但它很有效，公司早期员工对于邹、程二人的评价就是“我们的兄弟”。

一直到迅雷5开发时，这种艰苦状态也没有太多好转。为了按计划完工，其整个团队采取了封闭开发的形式，十几个人一个多月都没有回家。白天在办公区干活，晚上就垫上防潮垫在大会议室睡觉。参与这一开发过程的人回忆说，当时的大会议室根本没装修，看着就象工地，没有地方洗澡，只能在厕所里随便冲一下凉。

结果？不仅迅雷终于赢得了市场认可和新一轮融资，更让这家小公司形成了灵活机动的生存能力。

“这四年来，我们最有把握的只是下一个月做什么，毕竟很多事情都在迅速变化。”邹胜龙说。这种看似“短视”的自我规划能力，现在已经成为了迅雷的核心竞争力。程浩说，能不能在变化中不断尝试，迅速把握时机，取决于每个人的学习能力——2006年他前往各大高校招聘员工时，最为看重的还不止是员工对具体问题的回答，还有“点拨对方一下，看他能不能继续按照我点拨的方向走下去”。

硬币的另一面是：让一个小团队专注而有执行力，比让一家中型规模的公司做到这点要容易得多。而以月为单位推进工作、强调悟性的企业文化，对于成熟公司来说也有些脆弱。摆在邹、程面前的问题再明显不过了：他们能否让这个即将达到300人规模的组织，掌握迅雷在过去四年逐渐形成的文化？

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