2006年年中，我应邀参加公司退休老总们的旅游活动，第1站是到成都，然后从成都驱车去都江堰。到成都自然必去武侯祠祭祀诸葛亮，当时正是春和景明，到处郁郁葱葱，然而瞻仰的心情却并不轻松。

在清人赵藩撰书的“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”名联前，我和几位创业老伙伴们对诸葛亮一生的成败得失不禁感慨系之。回想起幼时，我熟读《三国演义》，也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”：想当年，诸葛亮计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的。然而，他不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么他会是这样一个结局？在成都去都江堰的车上，我一路都在反复思考这个问题。

诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相高位，工作多亲历亲为，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明“食少事烦，其能久乎！”，每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。

我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己，竟至于最后也耽误了蜀国的大业。回想到我们搞企业的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？

以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。

在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，因此，那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，这时我就开始注意培养接班人问题。

我培养杨元庆、郭为的做法，第1要点是让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能做被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。第2要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。

这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

联想控股旗下的5家企业，我最牵挂的，应该说还是联想集团。并购IBM个人电脑业务，对联想集团是巨大的挑战，中国经济要发展，就必须走向世界市场，全体民营企业都在看着我们。毕竟，企业搞多元化，目前中国成功案例很少。我认为，搞多元化必须放权，人是第1位的，民营企业的老板们在多元化前必须自问，是否有足够多德才兼备的人才？如果没有，放权的后果是不可想象的。

目前的状态实际上还不是一种理想的状态，还未达到我想要的状态。联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺，在这些工作没有完成之前，我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说，公司需要我，我也需要公司。等到这些事情都干完了，我就会完全退下来。

我一直不认为自己是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累，我欣赏他们的成果，也是在欣赏我自己的成果！

柳传志：

1944年4月29日生，江苏镇江市人。1961～1966年，在西安军事电讯工程学院雷达通信专业学习，获学士学位。1984～1985年11月，在中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。1989年11月～2001年3月，任联想集团总裁。2001年4月至今，任联想控股有限公司总裁。2001年4月～2004年12月，兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今，兼任联想集团有限公司董事。