《IT时代周刊》记者/王琦玲 王 琦 特约记者/李小小(发自日本东京、北京 、上海)

兵败如山倒！

2006年11月22日早上9点30分，NEC日本总部作出了一个也许是其历史上最沉痛的决定：NEC决定在中国暂缓所有2.5G手机新品的推出，相应地，中国手机业务的重组也会很快开始，并在本年内完成。至此，意味着这个曾经在中国风光一时的NEC手机正式退出中国手机市场！


IT时代周刊本期封面报道：日系手机全线退出中国市场

一贯以傲人姿态亮相的日系企业怎么也料想不到，在苦撑数年之后，日系手机企业以集体退市的方式黯然收场。

从此，中国市场鲜有日本手机。

事实上，2005年就已经成为日系手机企业的梦魇。2005年3月，东芝与普天分手；2006年3月，三菱挥别中国手机市场；2006年年初，松下宣布退出GSM手机市场……

为什么擅长抱团作战，在家用电器、消费电子、数码产品等领域取得骄人业绩的日本制造业，在参与中国手机市场的争夺中，却惨遭滑铁卢？

第一章 旧时风光成追忆

1987年11月，初秋的广东仍然释放着夏日的热情，此时的气温正符合广东中海集团董事长徐峰的心情——快乐、自豪。刚刚购买的一款NEC模拟手机，使他成为中国模拟移动手机的第一位消费者，为他带来了对自身价值认可的巨大满足感。

当他手握移动手机出入豪华酒店，立即吸引了众人的目光；当他持着手机与客户谈判，规划市场版图时，充满着自信与骄傲。这部来自NEC的中国第一台移动手机尽管显得粗大、笨重，但是它为徐峰所带来的尊贵的身份体验却是前所未有的。而且在很长时间里，这个当年价值为2万元人民币，需要用一辆丰田农夫车的价格才能换来的“砖头”机，成为金钱、地位和权力的象征。

在中国刚刚进入移动通信的模拟时代，开始引入手机通信技术，日系手机也随之揭开神秘面纱，开始了在中国的掘金之旅。

短暂的风光

“中日友好”，这一历史的声音打破了中日两国多年的民族隔阂。1972年9月25日，日本首相田中角荣访华成为中日关系改善的标志性事件。这位致力于建立中日友好关系的首相，带来了当时世界上最先进的卫星通信器材，随后在北京建立了移动卫星地面站。

“这套设备是NEC提供的。”时任NEC(中国)总裁金子肇证实。1993年NEC进入，随后担任NEC(中国)高级副总裁的杜军透露，“日本成了第一批和中国合作的国家之一，NEC则是捷足先登。”

而NEC日后在中国的发展，恰恰印证了日系手机品牌在中国市场运行的轨迹。

领先的技术优势曾让NEC肆意指点江山。1977年，意气风发的NEC前经理小林宏治率领NEC一度占领了全球50%的通信设备市场，和Motorola 并列成为世界移动通信1G时代的霸主。

具备了领先的通信技术优势，本国仅有1亿多人口的市场显然不能满足日本手机企业市场扩张的需求，日本手机企业踏上了海外市场的征途。

挟裹着1G时代的风光，NEC率先进入中国市场。

1993年，风景如画的武汉东湖出现了一张言语谨慎、举止透出日本人特有的刻板的陌生脸孔。揣着2300万美元的注册资金，加藤浩太郎肩负着日本NEC总部在中国市场发展手机业务的使命，在武汉关东科技工业园组建成立的武汉NEC移动通信有限公司，主要从事研究、生产和销售移动电话及其相关通信设备。

从早在呼机和模拟手机时代就涉足中国市场，到武汉手机生产基地建立着手开展GSM手机业务，NEC逐步为中国大众所接受。“当时能够拥有一部NEC手机是一件很有面子的事情，”回忆起自己第一部手机即是NEC手机的武汉佳讯数码科技有限公司总经理周一凡说道，“虽然有些笨重，但通话质量还是不错的。”

在2001到2002年间，NEC通过之前在华推出的几款黑白屏手机的探路，使其在华市场占有率曾一度达到3%，成为最大的日本手机生产商。

眼见NEC首吃螃蟹，其他日本手机企业也不甘示弱，纷纷进入中国。掀开了日系手机在华的掘金之旅。

但可惜的是，这短暂的几年，也仅仅是日本手机企业的虚华表象。

显迹败落

短暂的繁荣后，日系手机迅速掉进业绩不断下滑的泥潭。

2002年至2004年，是中国手机市场发展最为火爆的时候，但日系手机的市场反应并不热烈，没抓住消费者的心理。

2003年初的一个工作日，NEC原社长西桓浩司没有像往常一样处理公司日常事务，而是推掉了要接见的客户，静静地反思自己任职NEC总裁4年来所做的一切。搁在案头的亏损245亿日元的2002年度财务报告让他备感受挫。西桓浩司痛惜地在辞职书中写道“……担任社长以后所致力的NEC公司结构改革到了现在算是告一段落了。另外，在担任社长的4年时都在竭尽全力地工作，现在感到精力不济、健康状况下降。”

但这似乎只是他的一面之词。NEC专务董事兼NEC解决方案公司社长的金杉明信接任后发现，NEC面临着在2G及2.5G业务的积重难返。

为了改变这种状况，NEC在2003年9月聘请卢雷出任NEC中国总裁。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。

这种技术的偏执被放大到整个日系手机品牌的发展中，为日系手机企业带来刻骨的伤痛。至2005年末时，NEC将其当年手机销售目标由之前的1500万部下调到了1000万部。业内人士估计其销售赤字将达到250亿日元，其市场份额也只有2.1%；松下则更是节节败退。赛诺咨询公布的2005年上半年手机市场排名显示，松下手机在GSM市场份额暴跌了40%，成为GSM市场份额下滑最快的外国品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份额更少，均不到1%。

面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎曾公开表示，“正是因为在中国市场，松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”

终于，令人惊诧的景象终于发生了：日系手机企业走上了集体溃败的道路。2005年3月，东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了中国CDMA手机市场，从而撕开了日系手机集体溃败的口子。

同年6月，三菱挥别中国手机市场；12月，松下宣布退出GSM手机市场……如同兵败的营盘，日系手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象。

第二章 傲慢与偏见让它们在中国遭遇滑铁卢

日系手机为什么在中国市场失败？原因是多方面的，但在《IT时代周刊》采访过程中，却发现日系手机最大的败因是没有尊重中国市场。

日本早稻田大学亚太研究中心教授、副所长林华生在接受《IT时代周刊》采访时说，在中国发展的日本企业失败的原因在于日方经营管理的失策，日本式的经营方式(论资排辈的工资体系、提升制度等)进入中国后，未能及时调整以适应中国，对中国急遽变化的外资政策与法律未能及时做出对应等。

败因一：不信任中国本土经理人

二战后，日本用了不到30年的时间，经济迅速崛起，到上个世纪80年代后期一跃成为全球第二大经济体。日本的经济腾飞成为经济学家和历史学家们研究的重要课题，随着解读的深入，具备团队合作精神和创新精神的日本企业文化逐渐进入大众视野，这种受日本历史、宗教及民族心理深远影响的企业文化，成为日本崛起的重要力量。

然而，充斥着武士道精神和日本传统民族心理的企业文化，也成了束缚日本企业在新经济环境下进一步发展的桎梏。

当Nokia、Motorola 等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本手机企业仍旧按兵未动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华的手机企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。一位日企驻华负责人回忆，“我们曾向一家世界500强企业客户要一份文件，经过总部层层请示审批，2个月以后才拿到手。”

为森严的等级制度所累，日本企业在华机构严重缺乏自主性。

NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。但在新产品规划时，北京研发中心要向日本总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国生产的品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，层层申报令NEC错失市场良机，业绩亏损积重难返，退市成为必然。

日本著名的调查公司JETRO去年对321家在华日资企业作的一项调查中，“与总部协调困难”名列日企体制重组问题的第一位。尽管森严的等级制度已经严重影响了企业绩效，然而，秉承了日本文化传统的日企管理体制却未见改革迹象。

崇尚“忠”的日本企业文化，注重员工对企业的忠诚度。在华投资仍然大量倚重日本员工，对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝，近乎所有的日系手机企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。

即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。

2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯(中国)公司，任命卢雷为中国公司总裁，这位来自Motorola 的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。然而，这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。

在担任总裁一年多时间中，卢雷在这家通信公司的职责更多的仍是手机营销工作，这与他过去在Motorola 担任的一系列营销工作没有什么区别。让卢雷苦恼的是，除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是，听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署。卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术，多少有些无奈。

尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这类快速消费品市场，决策迟缓带来的难免是业绩的节节败退。

NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就传出离职的消息。有人评价这是NEC业务转型的需要，但是坊间同时传出这位少帅提交的多项决议均被日本总部否决的消息。

卢雷在任时就明确，“NEC作为一家整体解决方案提供商，必须整合各种资源以获得手机业务以外的协同式增长。”然而，业务整合在没有得到日本总部批准前是无从实施的。况且，NEC看中卢雷在于其出色的市场营销才能。一位NEC高层这样评价卢，“他是难得的电信营销人才，现在NEC通信终端低迷，卢肯定会对NEC有所作为。”

卢雷的去留仅仅是一个例子，反映了日企意义下的本土化策略。即便意识到本土化的重要性，但是偏执的企业文化却使这项策略的执行打了折扣。

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