2006年12月21日，华商名人堂系列高校巡讲中，佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树先生来到中山大学，以“佳能 红色激情”为主题，进行了一场精彩的演讲和讨论。

佳能创立于1937年，创始人御手洗毅最初是一位妇产科医生。2005年，佳能全球营业额330亿美元，获得了《财富》杂志世界最受赞赏企业全球第30名。

小泽秀树认为，佳能中国的发展有赖于文化风貌的改革，其中重要的一方面就是进行红色激情的革新。在他的领导下，佳能中国已经采取了多个措施来推进“红色激情的革新”，而革新的目的是使员工养成商务性格，最终达到感动顾客的目标。

演讲

我演讲的主要内容是关于佳能的企业文化是怎么样培植、培养出来的，企业文化是企业成功的基础。

首先介绍佳能的企业文化，企业DNA是怎么形成的，其次是佳能亚洲、佳能中国是怎么进行企业的文化风貌改革的。如大家所知，2006年佳能公司的销售额达到350亿美元，折合成人民币是2800亿元，全球员工总数12万人。全球有235家公司，其中的19家在中国。

佳能的创始人御手洗毅先生做了12年佳能总裁，他是第一位将佳能的企业DNA植入佳能体内的人。他创立了企业最初的三个DNA。第一个，非常重视技术；第二个，挑战和进取的精神；第三个，尊重人，所以他创造了自发、自治、自觉的“三自”精神。这“三自”精神一直植根于佳能的DNA中，我们已经代代相传了70年。

佳能的第二个时期，也是中心期的总裁是贺来龙三郎，他实际上是在中国长大的，一共任了12年总裁。贺来龙三郎在任期间，主要强调三个基本战略。第一，重视技术，尤其是专利的申请；第二，强调多元化；第三，走向世界，实现全球化。

在重视技术方面，贺来龙三郎先生决定把销售额的6%-8%用于研发费用。他坚信研发上的投入一定会带来新产品的开发、研制，从而带来企业的效益。佳能在过去十年当中，在美国专利累计数目的排名位于第二位，仅次于IBM公司。

说到多元化的基本策略，贺来龙三郎先生提到的话是“右手抓照相机、左手抓办公设备”。随着公司产品的多元化，销售额也不断增加。目前，照相机所占的销售额仅占总体销售额的30%。

第三个发展时期是在御手洗冨士夫任佳能总裁期间，前后共10年，2006年10月升为日本经团联的会长。到了御手洗冨士夫先生这一任，他使佳能进一步发展壮大。他把佳能企业发展分成三个阶段，每一个阶段也叫做“五年计划”。

第一个阶段(1996-2000)，主要强化财务体制，当时的佳能在财务上还不是很强，主要是银行的负债比较多。当时，我们的负债达到800亿日元，现在佳能几乎没有负债，都是自有资金。第二个阶段(2001-2005年)，主要是加强各个产品的产品力。要强调加强各个产品的销售必须是每一个产品、每一个部门都有专人负责。第三个阶段，进入2006年以后御手洗冨士夫先生已经不再是佳能集团的总裁，但他仍是佳能集团的会长，他还拥有最高的决策权，所以他决定扩大我们的事业领域，开拓新的事业领域。

接下来，我想谈一谈佳能亚洲、佳能中国是怎样进行企业文化、企业风貌的革新。“挑战和热情”是我们的口号，这是我在新加坡佳能公司工作的时候带来的，这个口号在2003年提出。为什么要进行红色激情的改革呢？是因为我们缺少销售的基础，我们欠缺的基础是什么呢？因为我们是一家销售公司，面对的是广大的消费者。

自从我担任佳能Hong Kong的总裁以来，我注意到，我们对于消费者缺少问候和感恩的心，同时还缺少达成目标的热情，还缺少以顾客第一为导向的服务意识。我在新加坡、Hong Kong、北京工作的这些经历使我感觉到，我们的员工，当你向他问候的时候，他没有反应，非常安静，我想，是不是大家非常害羞呢？但是作为销售公司必须要非常热情地面对每一位消费者，所以我决定在公司里进行“红色激情的革新”，所以我把挑战和热情作为公司的口号。

挑战分为三个部分，向三个方面挑战：1、要勇于改变，勇于挑战。2、勇于创新。3、勇于成长，每一天，每一时刻，每一年都要不断地成长。

同时，我还引入了我们简称为“GCIP＋BC”的工作精神和态度。大家可以看到，G是代表“问候”，C是“挑战”，I是“创新”，P是“热情”，B是“基础”，C是“顾客满意”，我们要求所有佳能中国、佳能亚洲的员工都有“GCIP＋BC”的工作精神和工作态度。

关于激情革新，我们有9个步骤。主要有，首先，我们要对顾客感恩，尤其是对于购买了我们昂贵产品，比如复印机的顾客，由总裁亲自写感谢信。其次，因为大家还没有互相问好的习惯，所以我在公司开展了“你好活动”，每一天早晨都有一组问好的小组，会到公司的每一个部门，向每一个员工问候。当“你好活动”最初开展的时候，大家觉得像幼儿园或者小学生做的活动，觉得一点意义都没有，但是长时间的坚持下来，觉得非常好，而且这是公司之间互相认识的一个非常好的机会。我们还把每一周的周一作为“激情日”，在“激情日”这一天所有的员工都要佩戴红色的服饰表达激情，男士佩戴红色的领带，女士佩戴红色的围巾或者带有红色元素的服饰。因为红色也是中国人喜欢的颜色，红色给大家带来激情的感觉。再者，我们即使处于不利或者困难的环境当中，也要积极应对，把危机转化为机会。这一点，我在Hong Kong“非典”时期深有体会。

我们在工作中有这样的流程：设定目标-认识目标-计划-行动-研讨。这些环节当中最重要的就是采取行动，我们要求必须带着激情，带着热情去行动，如果做什么事情没有激情的话，我想这个行动是没有效的，会一事无成。那么在采取行动的时候，必须要有热情，有激情，同时还要具有这样的商务性格。

有一天，我和一个朋友聊起商务性格这件事情，他说他非常害羞，不习惯于在众人面前讲话，我对他说，当然没有必要改变你的本性，但是在工作的时候，在岗位上的时候，应该养成这样的商务性格。

谈到职业商务性格这个问题，我最深有体会的是我有两位Hong Kong的朋友，这两位朋友都是演艺界的明星，一位是任达华先生，一位是莫文蔚小姐，他们都是知名的Hong Kong艺人，但是当我跟她们一起吃饭，我问她们，你们在那么多人面前不觉得害羞，不觉得害怕吗？他们说实际上我们也是非常怕羞，非常不好意思的。我觉得很奇怪，你们都是超级明星为什么会害怕呢？他们说我们也是常人，在拍戏之前，在上台之前也是非常紧张的，但是一旦走到舞台上，我就是一个演员，我就应该有职业演员这样的素质和性格。因此，我终于明白了，在任何领域，如果想有所成就，有所创新，商务性格是一个重要的要素。

通过激情的革新，我希望给公司植入一种新的文化，一个崭新的风貌，说到令顾客感动，谁才能够令顾客感动，是我们的员工，所以我要做的，我所关心的第一件事，要让顾客感动，首先应该感动我们自己。所以我的一个梦想，我的一个目标是使佳能公司成为一个激情的公司，它的每一位员工，无论何时何地都是生气勃勃、开心快乐地工作，我们也希望佳能公司能够对中国人民、中国社会作出更多的贡献。同时，欢迎您加入佳能，成为我们的一员，我们的口号就是“感动常在”。

互动问答

张忠：小泽先生在佳能公司有一个称号，叫做“营销狂人”。面对在座的各位，你觉得向在座的各位推销佳能公司的什么产品是最合适的，同时请你用三句话来推销你准备推销的产品。

小泽秀树：在推销佳能产品之前，首先应该推销我自己，刚才我已经做了大概一个小时左右的演讲，相信各位已经了解我是怎样一个人。说到佳能的产品我认为有以下几点，首先佳能的产品技术好，其次它的品质好，再者它的价格非常优惠，我们的售后服务也非常周到。我其实不是一个特别会推销产品的人，但是因为做这份工作，所以要养成这样的商务性格。

张忠：小泽先生在美国、新加坡、Hong Kong工作过，然后2005年到北京担任佳能(中国)有限公司的CEO。新加坡、Hong Kong和中国内地都是华人很多的地区，佳能公司有很多华人的员工，请你评价一下，这三个地方的华人职工在工作状况下有哪些差异性？

小泽秀树：首先，这些华人的共同点就是他们的头脑非常好，做起生意来非常精明，第二点可能是非常友好。

我在中国本土，中国大陆一年零九个月的时间里去过很多地方，大概有十个地区左右，我发现中国的领土非常广阔，而且各个地方的人也不太相同，上海人、广州人不太一样，广州人和北京人也不太一样。在我来北京之前，可以说我对中国大陆、内地的情况还不是十分了解。我来北京赴任的时候是2005年4月10日，第一个印象就是中国人不太喜欢日本人。在北京的一年零九个月当中，我发现北京人非常的纯朴，非常的友好，我越住越觉得大家亲切。在这一年零九个月当中，见了很多很多的中国人，其中一个比较奇怪的人都没有，我不是说谎，真的这样，可能是我运气比较好，通过这些使我对中国的印象有些改变。

我刚到中国大陆的时候，并不想学中文，因为我已经年过50岁，算得上是个老人了，但是和很多中国朋友交往以后，我越来越希望能学中文，能和他们更好地交流，我现在每周都抽出一定的时间学习中文。最开始我和我的司机一起坐车的时候，因为他既不会讲英文，也不会讲日文，我们俩在一块根本无法交谈，是一个无声的世界，但是现在我可以用中文跟他交流。刚到中国大陆的时候，因为我不太了解这边的情况，我想是不是待两年就回去了，但是现在我发现这边越来越好，朋友越来越多，我想在这里一直待到我死。

提问：对于一个新进佳能的员工，公司如何能够让他保持高涨的工作热情？对于一个工作5年以上的佳能员工，当他感到工作心理疲倦时，公司如何让他重燃激情？对于一个已经达到升职上限的员工，或者已经达到职业天花板时，公司如何让他恢复青春的激情？

小泽秀树：首先，对新入公司的员工，我们对他展开多方面的教育和培训，把公司的理念、方针，比如“激情改革”传达给他，也会请新员工参加早晨的“问好活动”。

对于五年以上的员工，教育和培训依然进行，但是会让他更频繁地参加早上的你好、问好活动，这个活动是持续进行的，大概一个员工每一两个月都会轮到一次。另外还有一点，对他的人事评价，我们评价的项目里包括，你是否有激情，除了大家都知道的你的能力如何，你的领导能力如何等等以外，激情也是我们很看重的，如果这一块的分数很低，你的整体人事评价分数就很低，你的薪水就不高。

我们现在正在激发人的能力上下一些工夫，刚才我一直都在重复IQ和EQ，一个是智商，一个是情商，我相信今天在座各位的IQ智商都很高，但是做生意，不光是IQ要高，EQ也要高，我们很注重情商这一块，也下了很大的工夫来提高员工的情商。比如说，我们公司里有很多中国人和日本人，他们的IQ很高，但是他们早上起来也不问候，也不和别人沟通，也不讲礼仪，那么对他们的整体评价就不会很高。

对于最后这一种人，我们当然希望他继续保持自己的热情，继续提升自己，如果他做不到这一点，就只能让他离开，我们的方针就是没有激情，就没有薪水。

提问：你怎么看待日本企业中员工普遍主动要求加班，而且不要求加班费。为什么你刚才提到佳能公司的工资会比较低？

小泽秀树：首先说我们公司的加班费问题，我们公司副经理以下级别的员工有加班费，经理以上级别的员工没有加班费。刚才说我们公司的薪水低是开一个玩笑，我是想看大家有什么样的反应，我期待着大家说尽管我们公司的薪水很低，还要加入佳能。刚才我一直都在说没有激情，没有薪水，我们公司一直都是这样，如果你有好的业绩就会涨薪，只有员工高兴，我们的顾客才会高兴，我们现在有这样的评估体系，都希望员工能够创造出好的佳绩。

提问：在日本，企业的员工大多数是论资排辈才能够晋升，在中国，员工的晋升制度如何，员工在佳能有多大的发展机会？

小泽秀树：佳能很早以前就废止了刚才你说的员工序列制，其实年工序列制，就是你刚才说的论资排辈，代替的是讲求实力主义，很多年轻有为的人很快晋升到很高的职位，薪水也会非常高。

提问：请问中国的销售人员与日本的销售人员有什么不同点，你对中国的销售人员有何建议？

小泽秀树：我进入佳能的时候，做的是销售，那个时候我每天都出去销售佳能照相机，在佳能里面，作为一个从最基层的销售人员成长为总裁，也是不太多，我是其中一个。在中国，我们的销售人员基本上都是名牌大学毕业的学生，说到有什么不同，我觉得作为一个销售人员，如何降低自己的姿态，让人家买我们的照相机是一件非常重要的事情。

提问：关于培养商务性格，是你本人自我总结的，还是从其他理论得出的，如果方便，你认为是运用商务性格取得成功的例子？

小泽秀树：其实我最初是一个非常害羞的人，因为我做销售人员的时候，要和一些买方公司的老板见面，他们比我在这个领域里面有经验，而且是年长的人，所以我很羞与跟他们交谈一些工作上的事情，后来我养成了这种商务性格，成为一个比较成功的人。举一个比较实际的例子，我在Hong Kong任总裁的时候，赶上了SARS，那时候没有人买东西，大街上都寂静无比，当时人们都想着不出门，但是作为一个生意人不做一点事情是不可能的，于是当时做了很多的促销活动，使我们的销售成绩一举增长了54%，并且在这一时期使佳能的知名度急速地扩大。

提问：从你个人的层面来说，你个人的性格是否适合做一个管理者，你的商务性格是怎样形成的。在你的眼里怎样才是一个好的CEO？

小泽秀树：我的性格是否合适做管理者，最好问问我的一些员工，他们可能比我更清楚。说到我自己的感受，首先来讲，我是比较喜欢和人打交道的，我很喜欢人，因为组织是人的集团，如果讨厌和人交往，讨厌人，我觉得就成为不了管理者，所以喜欢和人打交道应该是管理者最低的条件吧。

我们公司的文化是不分级别，不分层次之间的互相沟通，包括保洁人员和社长之间，比如我自己每天坐电梯的时候会和保洁人员打招呼，也会和前台的人问好，所以我认为不喜欢和人打交道，不喜欢人的人是不会成为一个好的管理者的。

提问：佳能非常强调产品的多元化，多元化意味着高风险，小泽先生怎么看待这个问题？

小泽秀树：多元化讲起来很容易，但实际做起来是非常难的。佳能已经有70年的历史，从最开始的照相机，后来发展为医疗器材、半导体、复印机、打印机等，这一系列的变化证明我们有挑战创新的勇气。在这样的一个规模之下，要保持现在的产品和技术，并且同时要有新的发展，如果不这样，企业是不可能持续发展下去，也是不可能做大的。接下来我们正在准备大幅面电视的上市，这个被称为SED，这和最高的领导者挑战新事物的勇气是分不开的，刚才提到的御手洗毅先生，他要求我们有面对未来，挑战新事物的勇气，所以在SED的发展上面倾注了我们的力量。

(魏黎明根据录音整理)