混乱的财务状况困扰了Freddie Mac公司数年之久。今天，公司开始收回IT外包业务，并使用更为成熟的商业软件来取代传统自定义软件，力图摆脱财务阴霾。

文/Chris Murphy 译/赵仲

早在2003年，联邦住房贷款抵押公司(Freddie Mac)透露，公司财务业务出现了重大问题，可能导致50亿美元的收入需要重新填写报表。同时，公司行政人员也可能需要向美国政府当面解释问题缘由。公司上下所有的部门都受到了影响，包括Freddie Mac公司的IT部门。

当公司焦头烂额地应对危机局面时，地球却不会为此而停止转动。Freddie Mac公司因此而痛失了无数商业机会。

Freddie Mac公司从银行购买家庭贷款(Home Loan)，然后作为住房抵押贷款证券(Mortgage Backed Security)重新出售，这些操作都是在二级抵押市场(Secondary Mortgage Market)完成。Freddie Mac公司当时在二级抵押市场的贷款约1.5万亿美元。而当时该市场正在经历巨大的变化。

2003年和2004年美国抵押贷款市场的竞争如火如荼，同时，各种新的贷款方式不断涌现。人们总是喜欢新的选择：根据美国住房抵押贷款银行家协会(Mortgage Bankers Association)提供的数据，2004年下半年，三分之二的贷款是通过纯利息贷款(Interest-Only Mortgage)以及可变利率贷款(Adjustable-Rate Mortgage)。

那个时期的抵押贷款往往涵盖15年至30年不等年限的各类贷款。在这样的市场要求下为了跟上发展的步伐，Freddie Mac公司当时努力通过使用自定义代码的IT系统来应对。管理技术和运营的副总裁乔•斯米亚洛夫斯基(Joe Smialowski)指出当时是“市场牵着公司前行”。除了面对市场的压力，公司还面临新的竞争对手：联邦国民贷款抵押协会(Fannie Mae)和联邦家庭贷款银行(Federal Home Loan Banks)这两个传统对手外，商业银行与投资银行也开始在二级市场扮演更强势的角色。

为了保持竞争力，Freddie Mac公司提出了一个更加宽泛的商业目标：“努力接触更多的贷款”，即评估更多的贷款，以及更多类型的贷款。为了达到这个目标，公司不能再只是对IT战略进行一些简单的修补了，而是对其整个战略进行了从上到下的重大调整：?不再采纳自定义代码和企业专用代码。在任何环节，只要条件允许，就优先使用商业软件和抵押贷款行业的标准技术。?淘汰了大量IT外包公司，这些外包公司之前承担了60%的项目开发工作。同时，公司成批地招募新员工，目标是为了让内部人员承担70%的IT工作。?开拓新的劳动力市场。为了减少对位于北弗吉尼亚的总部周边劳动力市场的依赖，公司开设了第一家卫星支持的IT办公室。

众多变革中的一个例子就是Freddie Mac公司彻底告别了其传统的商业决策软件Loan Prospector。这个传统软件的运行速度惊人：在15到20秒之间，它可以自动地评估公司是否应该购买某项贷款。但是这个系统缺乏灵活性：所有牵涉到的贷款判定标准都是用面向商业的通用语言(Common Business-Oriented Language，COBOL)和公司内部数据表格直接编写在程序中(Hard-Coded)。为了适应一种新型的贷款，对其进行评估，公司可能花费几个月的时间重新编写代码。但是如果将商业逻辑从传统代码中剥离出来，添加到规范化的商业引擎中，可帮助行进中的项目将周期缩短到几周，甚至几天的时间。

另一项变革就是公司从2006年8月开始将7,000亿美元资产的后勤办公交易系统外包给摩根大通公司(JPMorgan Chase)的服务部门。公司希望将后者的交易服务和公司自身的交易与会计体系融为一体，从而加速并改良公司的财务流程，提高商业流程的连续性。

公司同时于2006年在以IT为核心的新业务职能方面投资3.5亿美元。这些投资战略大多基于购买和整合商业软件与服务。Freddie Mac公司过去几年来疲于遵从会计和合规方面的需求，上述投资的目标就是全力全速跨越这一阶段，变被动为主动。

何去何从

技术副总裁斯米亚洛夫斯基于2004年12月从富利波士顿公司(Fleet Boston)跳槽到Freddie Mac公司。2005年，他为公司的战略性转变打下了坚实的基础，公司的工作重心转向了购买并且整合各类商业软件。但是，公司真正的重量级变革都在近两年间开展。

这项工作的时机选择并不完全取决于Freddie Mac公司内部问题的轻重缓急。公司也考虑到一个现实中产生的外部机遇：抵押行业的IT标准正在慢慢形成，因此产生了更多可供选择的基于标准的(Standard-Based)商业软件。在过去，由于需求非常有限，这个行业并没有能够吸引足够的软件开发商。曾经在西尔斯公司(Sears，下称西尔斯)担任首席信息官(CIO)的斯米亚洛夫斯基明确指出，与此形成鲜明对比的是，早在10年前，零售行业就已经形成了类似的基于标准的软件。

在内力和外力的推动下，Freddie Mac公司从一年前开始大幅度地贯彻新的IT战略。

公司启动了网络销售系统，出售抵押贷款的客户可以通过Web向Freddie Mac公司提供贷款。2006年早些时候，公司增加了新的软件系统专用于处理ARMs(Adjustable-Rate Mortgages，一种更为复杂的可调利率的抵押贷款，把固定利率贷款和纯利息贷款转变为可调整利率按揭贷款)。2006年6月，公司安装了Eagle Investment系统公司的软件来管理投资项目[Eagle Investment系统公司是梅隆金融公司(Mellon Financial Corp.)购并的子公司]。Freddie Mac公司还安装了CheckFree系统来进行交易协调，增加了呼叫中心的功能，并为销售人员配备了西贝尔公司(Siebel)的客户关系管理(CRM)系统。

变革的高速推进要求Freddie Mac公司有充足的人力投入。但是同时，公司的资源分配委员会，其中包括首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)以及其他高层管理人员，都在不停询问公司是否能够充分利用所有的投资。斯米亚洛夫斯基表示：“这个问题，以及这种不安情绪在公司一直存在。我们真的能够消化这些变革吗？”

万变不离其宗

Freddie Mac公司在芝加哥的新办事处是公司IT战略变革的集中体现，同时也预示着这些战略变化是否真的可以达成企业的商业目标。芝加哥的IT业务在2006年1月的时候只有3名员工，现在已有40人，并在2006年底增加到150名员工。与人员队伍成长齐头并进的是该办事处的第一项工程：改造公司传统的IT系统—Loan Prospector。该软件对于企业至关重要，但是现在已经变得僵化死板。因此，芝加哥办事处是检验“购买并且融合商业软件”这一战略的重要试验基地。

曾经有人尝试过修改由来已久的传统软件代码，结果被工作的复杂性所震惊。这次，芝加哥团队另起炉灶，与Freddie Mac公司在弗吉尼亚总部的系统专家以及一些外来的承包商共同合作，把商业规则从原有代码中剥离，并输入到商业软件引擎Pegasystems中去。这样一来，业务部门的员工得以更加快捷地编写风险与回报的参数，以此来匹配公司新的贷款产品了。

芝加哥团队期望从Loan Prospector这个企业传统软件中提取1,000条左右的规则，但是结果却发现其中包含商业规则的数目是预计的4～5倍。在西尔斯长期担任IT管理职位，并于2005年11月加入Freddie Mac公司的诺仁•伊勒斯(Noreen Iles)，现在是领导芝加哥办事处的主管。伊勒斯说：“这些规则在程序中埋藏的深度超出我们的估计”。

在推出成果之前，伊勒斯和他的团队需要检验新系统是否会让员工更快捷地做出购买贷款的正确决定。

IT系统测试是Freddie Mac公司得到回报的另一个领域。公司经历过会计灾难之后，必须服从一项新的管理规定：所有系统需求和功能都必须配备文字说明，而IT团队的测试流程让这些文字说明产生了更大的价值。伊勒斯表示：“合理的需求文字说明会告诉你需要对什么项目进行测试”。芝加哥团队共花了4周多的时间对现有系统进行文字解释，并且勾勒出了他们对新系统的软件需求，从传统代码的维护人员那里获取了大量第一手的需求信息。

改变思维定式

Freddie Mac公司的“收购和融合”、“基于标准”以及“加强规范”的策略正在逐步生效。但是更大的挑战将是让这种策略融入企业文化—形成一种思维习惯，而不仅仅是作为一个行之有效的工具。到2006年底，公司对其1,700名左右的IT人员开展了20个小时的培训，作为系统发展的战略手段之一。尽管那样，斯米亚洛夫斯基深信如果“要让这种策略更加深入人心”，就需要花费更多的时间，做更多的培训，并且需要积累更多的项目经验。

Freddie Mac公司面前的任务相当紧迫。这个市场正在迅速发展，复杂程度日益提高，而竞争对手也渐渐增多，因此公司需要依赖快速和灵活的新手段。斯米亚洛夫斯基指出：“以前我们常常说‘告诉我你能提供的所有产品，让我来把它们编写到系统里去。’而现在绝非这么简单。”

Freddie Mac公司相信哪怕公司使用行业IT标准以及现成的商业软件，仍然与以技术为主导的(Tech-Enabled)业务有显著区别。公司把赌注押在了人们的思维转变之上—人们会逐渐摒弃自定义代码的思维模式，并且借此转变铲平会计灾难的废墟—升华到战略性规划的模式。但是，在这种转变过程中，他们必须牢记他们的改革的紧迫性，商业使命和最终的企业目标。