丘慧慧 陈善哲 深圳报道1月28日早上10点，富士康科技集团副总裁何世友来到深圳二线关外的龙华万佳百货广场，现场巡视了一圈公司联合深圳市第二人民医院共同举办的大型义诊活动后，又匆匆赶往Hong Kong机场奔赴越南——在那里，富士康筹备多时的两个工厂将于今年5月1日开工，开工时员工人数将达到2万。

作为“制造业巨人”富士康集团大中华区人力资源的最高主管，何世友的压力正不断加大：一方面，2006年“劳工门”事件后，富士康一向保守、封闭的公共策略正遭受前所未有的挑战；更为重要的是，有着45万大陆员工的富士康，其庞大的身躯正面临新一轮迁徙与分流的压力。

据本报了解，在上世纪80年代末迁居大陆的第一落脚点深圳，富士康的员工总数已经达到33万人；而上世纪90年代中期后从深圳迁徙的第二落脚点昆山，富士康员工也已达6万人；而近几年分流到山东烟台、山西晋城、广东惠州等地的员工，总数也已达到7万人。

“公司这几年正在从制造的富士康向科技的富士康转型，慢慢我们会把大量生产环节向内陆迁移，深圳这边留下来做产品研发。”何世友对本报说。

迁徙的人才压力

富士康人士向本报透露，在刚刚过去的2006年，已经连续超过10年位列中国出口冠军的富士康依旧继续其加速膨胀的趋势，“去年出口值，公司的初步统计是330亿美元，2005年是两百多亿，比去年又增加了50%左右”。(该数字未获富士康官方确认)

与之相伴的是生产机构的高速扩张。据本报不完全统计，2006年1-9月，富士康台湾母公司鸿海科技在大陆通过增资和新建的方式，分别在昆山、北京、烟台、中山等8座城市扩产或新投产了15家公司(见本报2006年10月14日《富士康大陆极限扩张 郭台铭9个月增资15家公司》)。

富士康的产业迁移有着必然的内在动力：在2006年中期前后，深圳、上海等地政府纷纷调高最低工资后，经营上秉承“低成本、低利率、大规模”的富士康，必须向更具成本优势的内陆省份转移。

而“候鸟式”的迁徙与扩张，带来的最大难题就是人才的招聘与管理。

何世友告诉记者，富士康在全国有45万员工，从台湾来的干部有2500位，主要位列公司的中高层。这部分台湾人足够支撑还在日渐膨胀的富士康吗？

“我们一直致力于人才的国际化、科技化和本土化。”富士康副总经理以及负责公司员工培训的IE学院院长陈振国在接受本报采访时透露，经IE学院培训后输送至捷克、巴西、墨西哥等机构的“中干”(富士康内部将台湾干部称为“台干”，大陆本土干部称为“中干”)已经多达9000人，职位分别做到主管、协理等级别。

据记者了解，富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁，而技术职称分为技师一级到十二级(内部简称为师1-12)。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称，而总裁郭台铭本人同时也拥有师12职称。

而据富士康一位生产环节的课长透露，富士康目前在经理以下级别的干部基本已经实现本土化，而协理以上高管大多数仍为台干。能出任协理以上的职位的基本上是中干中比较出类拔萃干部。据陈振国透露，目前中干中做到最高职位的是一名有海归背景副总裁。

何世友告诉记者，高速扩张中的富士康近年的确在着力解决干部本土化的繁重课题，其中在研发骨干力量上本土化较快。而行政序列的中高管理人员中，经理以上的大陆中干已有80多位。但这距离中干全面参与富士康最高层面经营决策仍有一定距离，“中干目前在协理级以上的还比较少”。一位课长级中干说。

员工分级解密

富士康中央多媒体中心一位人士告诉记者，春节以后，公司深圳总部将会派3000人迁往烟台的新基地，“主要是组长、课长级以上中间层管理人员””。

实际上，富士康人员管理面临两大重点：如何改善与提高底层流水线员的生产生活条件？如果培育的留用中层管理及研发人员并将其成功输往各地？

据富士康中央多媒体中心人士说，公司目前正力图在厂区、宿舍大厅、食堂等公共场所投以重金安装液晶电视，并于去年底成立了自己的电视台，“有八个栏目，包括新闻、员工才艺、生产安全等内容”，他同时也表示，这些投入大都还是服务生产，同时部分起到改善生产线员工的生活环境的作用。

而针对富士康近期饱受“劳工门”的指责，一生产部门课长透露，富士康iPod的生产部门已接受Apple公司的调查，目前公司生产线底层作业员工实际收入都控制在1000元以上，这也客观上增加了富士康急于向内陆迁徙的动力。

但该课长认为，富士康员工薪酬有明显的分级管理策略。他认为，富士康大多数员工还处于“劳动密集型”的生产环节，“大幅提高作业员的收入不现实”。从目前富士康的员工分级管理制度看，富士康针对技术及管理层面的员工的待遇政策则有所倾斜。

他透露，富士康针对员工有一个“138”计划，即针对核心干部员工，经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利，工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。

该课长认为，富士康的经营模式为典型的“垂直整合”——即从模具开发、零组件到生产、到整机组装全线通吃。因而形成了其人才的明显的分层结构。即其员工包含了最底层的工厂作业员、技术工人到核心研发人员，而位于产业链前端的员工相对福利也较好。

何世友透露，富士康目前在深圳给员工无偿奖励的住房已经多达600套，“最近也新外购了一批房”，正在做新的分房计划。但他同时也坦言，“生产型人员”依旧占据公司大部分员工比例，而这部分员工福利的提高必须与公司的产业转型同步进行。