何卫宁

-在市场竞争中，需要懂得进与退的辩证法。什么时机退，什么领域不竞争，要相机行事。有时往往需要以不争去躲避恶性竞争，用不争来获取战略优势。

最近，以制造精美个人电脑而著称的美国苹果电脑公司有两个新举动：一个是将公司的名字改为“Apple公司”(删去原名字中的“电脑”二字)，第二个是进军手机制造业，推出一款设计极其精巧的手机iPhone。从Apple公司的这两项惊人的举措看，苹果的新方向似乎是要退出个人电脑市场。

主动退出个人电脑市场的不止是Apple公司。个人电脑业的老前辈美国的IBM公司，早在2005年5月，就把扭亏无望的个人电脑事业部卖给了中国的Lenovo。对IBM来说，出卖个人电脑事业部是一个困难的决定，因为个人电脑市场本身就是由IBM一手缔造的。

也许有人会说，忙于退出个人电脑市场的公司都是些恐龙级的怪物。然而，就是当今个人电脑市场里“风头正劲”的戴尔电脑公司，也遇到了麻烦。最近其股票价格大幅下跌，原因是投资者对戴尔的业绩不满意。

是个人电脑市场衰败了吗？其实，个人电脑市场并没有衰败，而是正在发生着深刻的变化，这种变化体现在三个趋势上：

其一，是信息处理能力的渗透趋势。个人电脑的信息处理能力越来越强大，反衬出消费者身边其他电器在信息处理能力方面的弱小，于是消费者就愿意花钱去弥补那个差距。例如，新近流行的智能手机不仅能打电话，还能像个人电脑一样上互联网、接收发送电子邮件、听音乐甚至看电视。

其二，是个人电脑瘦身的趋势。个人电脑功能越变越强，可是使用人群却越来越庞大，很多人其实只需要电脑一小部分的功能，电脑功能的浪费现象越来越严重。例如，商业公司里的绝大部分个人电脑都被当做打字机和幻灯机来使用，商业公司的董事们总有一天会下决心消灭那个浪费。

其三，是消费者的偏爱在改变。以前，消费者满足于低成本个人电脑；现在，消费者越来越挑剔产品是否有创新设计，越来越强调个人电脑是否能与家庭中的其他电器相匹配，越来越要求更好的售后服务。这三个趋势的力量很强大，所有的个人电脑公司都在寻找应对策略。

Apple公司目前占世界个人电脑市场份额的5%，想再增加1%都是一件难事。所以，Apple公司的应对策略就是以更快的速度去推进向个人电脑的渗透进程。虽然看上去它的iPhone不像个人电脑，但实际上却是比竞争对手的设计更新颖、包含更多先进技术的“小个人电脑”。请看，Apple公司的调整策略具有极强的辩证思维，其核心思路是不是很像老子曾经说过的：有无相生，前后相随。

IBM的应对策略与Apple公司不同，但也有相似之处，那就是去迎接个人电脑瘦身趋势。IBM把个人电脑里的公共软件功能(比如，文字处理、电子表格、会计)向IBM计算中心转移；人们将像使用电能一样，去使用从IBM的计算中心输送过来的软件功能；一个IBM巨型电脑中心能为数十家公司的数十万个员工服务，每个公司的成本都能大幅降低。到时候，商业公司能像省电一样地去节省个人电脑费用。那么，退出个人电脑市场的IBM不再继续驻守对自己来说已经没有战略意义的阵地，这又很类似于老子讲的：曲则全，洼则盈。

当今个人电脑市场里的领袖DELL与众不同，它认为自己不需要什么应对策略。1990年它的年收入仅有5亿美元，经 2001年的320亿美元，抵达2006年的560亿美元。被DELL斩杀的知名公司很多，比如，名噪一时的美国康柏公司因抵挡不住戴尔的低价压力而败下阵去。帮助戴尔成功的有效武器是其极为高效的运作模式——在互联网上直销低价格个人电脑。很多公司都想挑战戴尔的直销模式，但是均以失败告终。所以，DELL很少有什么危机感，却总是能让别人怀有危机感。

不过，DELL的优势最近被惠普和联想打破。为了扭转局面，戴尔照旧发动新一轮的价格战。大幅的价格下降确实像往常一样能使销售增长，但是这次销售只提高了6%，更令人沮丧的是，公司的运营利润却下跌了48%。这背后的原因并不神秘，以前，消费者对大幅降价敏感；现在，拥有了新偏爱的消费者对大幅降价变得不甚敏感。DELL盲目崇拜低价格战略的效力，漠视了消费者心理的改变。这不正说明戴尔的竞争战略里缺乏的是辩证思维吗？老子曾说，水盛在器皿里太满就会溢出来，所以要适可而止；刀刃磨得太锋利就会折断，很难长久。虽说DELL的刀刃并没有折断，但是被砍的东西却变得不惧怕它那把锋利的刀了。

总之，在市场竞争中，需要懂得进与退的辩证法。什么时机退，什么领域不竞争，要相机行事。有时往往需要以不争去躲避恶性竞争，用不争来获取战略优势。