2006年，对日本Sony来说不是个好年头，电池门事件、PS3延迟等都让他们倍感头痛。而最近国外媒体关于SonyCEO指责PS之父久多良木健自做主张的报道更让Sony的前景扑朔迷离。

到底Sony怎么了？有人说，Sony技术整合能力缺失；还有人说是Sony未能把握消费者需求。但从根本上来说，Sony的问题在于没有把握好管理学大师德鲁克的一句经典名言：所有的问题都是人的问题，企业只有管理好企业最重要的资产“人”才能够取胜。换句话说，Sony在文化融合方面出了问题，文化统一迫在眉睫。

斯金格的战略没有错

Sony在模拟时代是伟大的，而数字时代的到来则让Sony显得有些跟不上节奏，以致在2005年找来了斯金格担任Sony的董事长兼CEO，换帅的目的是希望通过换人来给Sony带来适合新形势的理念。

斯金格上任一年多以来，在贯彻其“SonyUnited”(统一的Sony)的融合策略上，对业务、结构重组果断而强硬：备受宠爱的Aibo机器狗被束之高阁；Qualia系列高端电子产品的生产被终止；坚决剥离利润丰厚的连锁美容院及连锁餐厅等非核心业务。还有就是裁减了5700个工作岗位，关闭9家工厂；同样被清理出去的，还有45名60岁至80岁的被授予“顾问”头衔的Sony退休高管。

“SonyUnited” 是一个正确的战略，因为在数字时代融合成了所有IT企业都必须做的转型。“统一的Sony”实质上是电子、影视、娱乐三方面文化的结合，是Sony旗下多个强大品牌的联合。

在这个战略的指引下，Sony的电子业务呈现出稳定复苏的势态，例如Bravia液晶电视重夺全球市场头名；第一款数码单反相机α-100展现了在数码影像方面的实力，全球市场份额迅速增长。

可以说，“SonyUnited”是个质量过关的舵，能够担负起Sony远航的重任，而Sony在电子、影视、娱乐上的优势则是坚固无比的船身。然而，更重要的是有一帮齐心协力，搭配默契的船员和水手。恰恰，Sony就是在船员和水手之间的默契上出了问题。“统一Sony”不仅要统一技术，更要统一文化。

Sony文化统一迫在眉睫

PS之父久多良木健被明升暗降、斯金格抱怨自己的日本管理团队没有向他汇报公司的各种问题等等，这些都是Sony文化融合问题的外在表现。斯金格本人似乎也看到了这个问题，他坦承，Sony体系太过繁杂，就算看到新方向，要协调所有人一起前进，也不容易。“Sony最大的敌人，是自身的复杂性。”斯金格说。

文化融合问题一般出现在并购企业之中，比如，TCL并购阿尔卡特、明基并购Siemens都发生了东西方文化的融合问题，成为制约企业发展的难题。李东升就曾经公开表示阿尔卡特欧洲员工不敬业，下班之后手机就会关机，找人开会都找不到；台湾企业明基Siemens也发生了类似的问题，Siemens员工的反应速度制约了手机新品的上市，从而导致明基Siemens因新品上市不及时而陷入了巨大的亏损，最后不得不从明基剥离。

Sony斯金格虽然在1997年就加盟了Sony公司，但是一直是负责美洲业务，所接触的也是美国的文化，行为方式也是美国作风。而具有60多年历史的日本Sony却有着严重的日本文化。

斯金格上台后坚持“老人就应该退”的言行对于一直以来都是以效忠天皇精神来效忠企业的Sony员工来说是很大的打击。此外，日本人总是不认为“外来的和尚好念经”，对斯金格这个美国人存在不服气的心理，这导致了久多良木健等高管“自作主张的行为”屡见不鲜。

另据了解，斯金格掌管Sony期间并不经常住在日本，而是住在酒店里，其对日本文化的了解可想而知，也因此无法很好地与日本员工进行有效沟通，不知道员工在想什么。最明显的一个例子是让Sony陷入困境的电池门事件，斯金格竟然是从戴尔CEO迈克尔﹒戴尔口中得知的，斯金格与日本员工之间沟通不畅的严重性可见一斑。

联想从戴尔挖人的秘诀

与Sony有着同样经历的联想相继从戴尔挖来六位高管，他们是如何解决中西方文化问题的呢？

联想所挖来的高管几乎都有亚太地区的工作经验，减少了管理层之间与中国员工之间融合难度。联想现任CEO阿梅里奥之前是戴尔亚太区及日本业务总裁；而此前负责戴尔亚太及日本地区营销工作的David Schmoock则出任联想集团高级副总裁；现任联想亚太区总裁的麦大伟曾是戴尔中国区总裁；接替刘军职位的前戴尔副总裁Gerry P. Smith此前负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作，等等。

可以看出，联想专选从戴尔挖人就是为了完成IBM并购，解决新联想文化融合问题，避免重蹈TCL等的覆辙。

相比之下，美国的斯金格却没有亚太地区的管理经验，因此管理层之间的融合问题突出，而与日本员工之间的沟通问题也很难解决。

Sony这艘大船要想在“SonyUnited” 战略的指引下远行，首先要解决船长斯金格与员工水手之间的文化融合问题，只有这样才能够产生协同效应，有效的发挥员工的绩效。统一Sony更重要的是统一Sony的文化，这是所有统一的前提。