1月11日，厦门某酒店的多功能厅，在一片惊涛骇浪声中，嘹亮的号角忽然响起，一群“水手”跑上被装扮成轮船模样的舞台，在“敬礼”声中，他们的船长冲上舞台，向台下笑得直不起腰的观众挥手致意，紧接着，“船长”带领“水手”们表演了一段热舞。

这不是一台晚会，而是趋势科技2007年渠道大会开幕时的实况，那位全副武装的船长正是趋势科技中国总经理叶伟伦。一周之后，叶伟伦在北京接受了本刊记者的采访，这时，他刚刚结束了十天的出差，行程是北京—上海—厦门—广州—上海—北京，而且，采访当天早上，他五点半就被在美国的老板叫起来召开电话会议。

叶伟伦靠着窗台站立，兴致勃勃地和记者花了五分钟谈论趋势办公室的布置—他希望办公室的风格尽量活泼灵动一些。他的脸上没有丝毫倦意，但是当助手很默契地问要不要星巴克的卡布奇诺时，他连声说好。

年过不惑的叶伟伦，自言最擅长的是“玩耍”，他的表情和动作丰富，喜欢爽朗大笑，常常让人觉得他是个大男孩。然而叶伟伦的助手告诉记者，他是个非常细致的人，为了渠道大会上的表演，他事先和下属们一起排练，连挥手的角度和姿势都反复练习了多遍。

2005年8月，叶伟伦离开Microsoft中国副总经理的位置，正式掌舵趋势科技中国。在2006年的渠道大会上，叶伟伦提出了上任后的三大任务：加强趋势科技同中国政府部门和业界的合作与支持，增进同合作伙伴与渠道之间的合作，打造一个更为强有力的组织团队。一年时间过去了，叶伟伦带领的趋势中国交出了一份漂亮的成绩单：各条产品线都业绩飙升，硬件防毒墙产品NVW及网关类销售收入增长了超过五成，软件产品成长三成以上，服务产品更是达到了八成左右的突破性进展。

但是，他对过去一年多自己在趋势的表现只打了六七十分，因为“还有上升的空间”。

叶伟伦很喜欢读历史，但不是那种一本正经的史书，他非常推崇的两本历史题材的书，一是《匈奴》，二是刚刚看完的《明朝那些事儿》。

“看完以后会觉得很豁然。”叶伟伦感叹。

或许没有人知道，叶伟伦在读到卫青、霍去病的荡气回肠的故事时，脑中是否想到了当今软件行业中的拼杀，至少，当他在谈论他所经历的Microsoft与趋势时，听故事的人看到了一片金戈铁马，而他，是冲在最前面的那个将军。

“乱搞”出来的活力

Q：从趋势科技的渠道大会获得的印象，趋势的公司文化似乎是以销售文化为主，你怎样评价趋势的公司文化？

A：其实趋势科技有两个不同的面，在渠道大会上我们表现出来的只是其中一面。我们在南京的研发中心有三四百人，在那里你能看到趋势的研发文化。但是我到那里有点不适应，他们把所有的窗帘都拉上，非常暗，而且很安静，针掉到地上都能听到声音。所以，在北京、上海和广州的销售办公室，会是比较活泼的销售文化，而在南京的研发办公室会比较传统。

我个人当然喜欢比较活泼的风格。过去我在Microsoft带的团队也是很活泼，基本上这两家公司的文化都是可以容忍我们“乱搞”，把整个团队变得很有活力。

Q：你会怎么“乱搞”？

A：比如说，去年年终的时候我们在北京、上海和广州各做了一次团队建设活动。北京的同事比较喜欢户外活动，我就带着他们去郊外打了一天“丛林仗”；上海的同事比较小资，我们就在黄浦江上租了一条游艇，让他们带上自己的家人在上面开Party；广州的风格又不一样，所以我带着广州的团队去泡温泉喝茶。我觉得公司偶尔需要一些调剂，需要一些不同风格的东西，让员工感受到公司的活力。

Q：你认为企业文化建设对业绩销售会有怎样的影响？

A：我觉得很有帮助。企业也有自己的风格，趋势科技给外界的印象是，做生意的时候我们很正规和专业，脱掉西装后，大家可以随便闹。因为IT这个行业蛮辛苦的，需要适度放松，恰好趋势也是推崇这种文化，我在这里也比较好发挥。

Q：就任趋势科技中国总经理一年多以来，你的工作时间大致是怎样安排的？什么样的事情会占优先？

A：我把30%～40%的时间花在内部沟通上。主要有两部分，一个是刚才所讲的团队建设，建立组织架构，明确每个人的分工以及团队活动；另一方面是对上面老板们的沟通。

我在Microsoft的经验告诉我，这部分工作很重要。很多的职业经理人在中国做了很多事情，但是很多时候总部不知道我们在干什么。在市场中做事，通常是业绩定胜负，增长率多少决定了一个人的好坏，可是市场中有很多事情是做中长线的，而业绩通常都很短线，靠每季度的收入和增长率说话。但是，特别是在国内，往往需要作一些前期投入，目的却在于中长线的回报，这个时候，我必须让老板清楚地了解，投入什么时候能够回收，否则他们会觉得，在中国市场上有很多机会，为什么不做这个而做那个。这一点我以前在Microsoft的时候感触颇深，很多人做得都不错，在中国有宏伟的计划，但是向上沟通不够，没有老板的支持就没法往前冲。

另外30%～40%时间我花在渠道和客户身上，去跟他们见面会谈。我下面有很多部门，各个部门下面有基层经理，基层经理下面是一线的销售工程师，销售面对的是渠道商，然后才是客户。所有的信息和我之间差了五六层，如果我有机会跟第一线的销售和渠道谈的话，就可以确认消息是否正确。一方面我会看整个流程是否有问题，避免中间有一些环节脱节，另一方面可以得到渠道的反馈。通过来回的检查，我会知道，一个想法从我的脑袋里出去，执行的结果是否会差得很多，这个检查的工作，是任何一个职业经理人都必须做到的。

剩下的时间？玩！(大笑)

其实没有那么多时间玩，剩下的20%～30%的时间，我会留下来想未来一两年的规划，比如说，跟我的老板Ralph(趋势科技亚太区总裁刘家雍)讨论如何在市场上摆脱竞争，以及相对长远的发展规划。

蓝海就是远离人多的地方

Q：趋势科技非常明确地把服务定义为自己的“蓝海”，你本人对蓝海的理解是怎样的？

A：我对蓝海的理解其实很肤浅：小时候我妈妈跟我讲，你长大了要记得，人多的地方尽量不要去挤，因为那里通常很危险。所以，我对蓝海的理解就是，尽量远离人多的地方。

蓝海战略虽然可以延伸出不同的意义，可是我的理解，当一个市场已经变得非常蓬勃，很多人一古脑儿往里冲，对某些公司来说还是可以成长，比如说戴尔早年就是靠这种模式成功的，因为它改变了制造流程。可是对于趋势来说，我们很强调创新，我们每年在创新方面花很多的研发经费，我们必须避免和Symantec 、瑞星这些对手展开价格的竞争，这是我理解的蓝海战略。

Q：蓝海里强调的一点是首先要做减法，对于趋势来说，什么事情是你们不要做的？

A：我刚进来的第一件事就是给经理们开会，画了一张表，什么应该不做，什么应该少做，什么应该多做，什么应该加大力气去做，让他们花一个星期的时间去想。同时我自己也在观察，最后发现，在过去的四年，趋势中国因为冲得太快，有很多事情是叠床架屋地在做，甚至有很多事情是钻牛角尖。减掉不必要的环节以后，可以把更多的资源放到更有用的地方。其实能减的是一些流程，但是不见得会减掉我们的产品线，因为我们原本就非常专注。今天，和竞争对手比，我们的优势就是专注，我们并没有去做数据备份，并没有做桌面管理等等，只做防病毒。

Q：在带领趋势科技中国冲锋陷阵的过程中，是否曾有让你驻足不前的时候？

A：在去年第二季度到第三季度的时候，有几款产品在全球的效果不错，但是在中国却不适应环境，所以对销售团队和渠道打击很大。我们发现，问题出在中国的企业里，网络下载的情况特别多，我们当时忽略了产品是否能承受这么大的负载量，所以出现了问题。但是这个负载量测试流程现在已经改进。去年对我来说比较艰难的事是，对网关产品的增长预计是一倍，最后结果是只实现了五成。但同样的事情也有比较好的一面，总部很快就反应过来，并对我们进行支持，结果只花了一个多月的时间，就改进了产品的表现。所以虽然在第三季度败阵，但是第四季度又赢了不少单子。

和Microsoft打个时间差

Q：Microsoft公司去年发布了其安全软件产品OneCare，并且将这款产品和它的新操作系统Windows Vista捆绑发售，你认为Microsoft此举将为安全软件市场带来怎样的影响？

A：这个问题应该分两部分来谈。第一，影响最大的将是个人用户。即便是我自己，也会被OneCare诱惑，如果我的操作系统自带了防毒软件，我就不会去买别的防毒软件。但是这样的事情在全球大面积发生，大概需要三到五年的时间。所以在国内，我们做的事情是把趋势科技引向更高端的产品和服务，大中型企业是我们最优先聚焦的，他们对安全的要求比较高，对管理规范新概念比较容易接受。所以这是趋势科技比较容易攻下并守住的客户。相对而言，其实我们过去一直没有花大力气在中国发展个人用户市场，所以我们不会受到太大影响，反而瑞星可能会被影响到。

第二，虽然我们主要集中在企业用户，但是长期来看还是会受到影响。然而我并不担心，这是因为，就我所知道的Microsoft，它的产品的中文化不会那么快，至少需要一两年的时间。所以我们能在中国做一些准备和应变。

Q：所以你认为，在这当中会有一个时间差可供利用？

A：对，我们的胜算就在于抓住这个时间差。而且，这个时间差我们必须抓得很准，如果我们抓得太快的话，会造成投资过早，或让团队出现不必要的惊慌；如果抓得太慢，则会让Microsoft很快就翻过去。看看过去Microsoft怎么“收拾”Novel 和Netscape的就知道了。

Q：你在趋势科技上任之初曾说过，不会把Microsoft视为竞争对手，现在还这样认为吗？

A：我仍然认为Microsoft和趋势不会有正面的竞争，因为Microsoft是做平台的，做安全不是它的强项。其实趋势很多产品是架构在Microsoft的安全漏洞之上，所以只要这个平台存在，我们一定有自己的空间，关键是看客户的要求有多深。个人用户的要求不是那么高，Microsoft对那一块市场会有威胁；可是就大企业和行业客户对安全层次的理解而言，我想Microsoft的产品在未来三五年内无法满足他们的需求。

另外一点，Microsoft在做安全产品，其实并不是想要这块市场，而是要补足它的操作系统。因为对Microsoft来说，最重要的是Windows，任何人碰到Windows，它就要打那个人。当Windows有漏洞时，就会给Linux或其他操作系统以机会，所以Microsoft要把这一块补起来，只不过在这个过程中会不小心碰到其他厂商，毕竟Microsoft旁边有很多人在围着它转。当他要撞到你的时候，你就要想怎样避免被撞到，或是再找另外的空间往上走。所以，趋势和Microsoft不会有直接的竞争，反而我们有很多项目在和Microsoft合作。

Q：趋势和Microsoft都是非常优秀的公司，以你的切身体会来说，两家公司最大的不同之处是什么？

A：我认为最大的不同是，一家有竞争对手，一家没有竞争对手。Microsoft没有对手，虽然它在新的领域会遇到竞争，例如，它在做Xbox时遇到PS2，可是它的操作系统和Office没有对手。而趋势的每一仗都是有竞争的，是真刀实枪地在干。趋势在国内和竞争对手之间基本上是平分秋色，经常是我们前脚从一个客户的大门出来，就能看到竞争对手的人后脚进去。这种状况非常多。

另外，Microsoft组织比较庞大，好处是资源比较充足，但坏处是决策过程比较慢。而趋势科技在这一点上反应很快，像我刚才提到的产品问题的解决过程，只用了一个月就完成，我非常惊讶于趋势科技的反应速度之快。

把渠道做深

Q：你在Microsoft的时候就在渠道方面做了很多工作，现在的软件业正在朝着服务化的方向发展，你认为在这样的浪潮中，趋势科技的渠道建设将有什么不同？

A：就趋势的渠道而言，我体验最深的是，它们不能光是卖产品和许可证，渠道必须要有足够强的技术能力。因为对客户来说，买许可证非常简单，但是不代表买了保证书。管理不善也会造成病毒爆发扩散，这时候渠道就要变成我们的第一线，它们怎么帮客户提供解决方式和到场服务，就变成我们很重要的品牌保证，所以我们对渠道的要求比较高。过去我在Microsoft做过一个“春耕计划”，广招天下渠道，但是在趋势我不见得会做同样的事情，我们必须把现在的渠道做得更深更强。

Q：厂商和渠道之间是否是一种博弈？如果对渠道要求高，会不会给它们施加过多的压力，甚至引起它们的抵触？

A：厂商做的很重要的事情是带领市场，我们现在定义，桌面客户端的杀毒软件和许可证是红海，价格和利润空间都是很有限的。渠道商去卖我们的产品或竞争对手的产品，它的空间都是有限的。它要把生意做得更好的话，除了产品，还必须给客户提供服务。同时我们也把客户向这个方向去引导，对客户而言，光有产品是不够的，需要更完善的安全架构，客户的观念一旦改变，渠道的利润空间就会出来。满足客户的需求，同时创造出利润空间给渠道，这是我们这一两年要做的事情。

叶伟伦个人档案

2005年8月1日正式加入趋势科技(中国)有限公司，担任总经理一职。

此前曾在Microsoft任职12年，期间曾担任Microsoft中国副总经理，兼通用企业及渠道事业部总监将近四年。

在加盟Microsoft公司之前，曾就职于UB Networks美国硅谷总部。

获台湾交通大学工程学学士学位和美国密西根大学工程学硕士学位。