昨天（2019年8月27日），中国大陆第一家Costco在上海开业，因为人满为患，上午开业，下午就被迫暂停营业了……

今天是Costco开业的第二天，为了保证购物体验，Costco开始实行了限流政策，将卖场人数控制在2000人以内……

上海市民们依旧热情未减，有人早上4点半就去Costco门口排队了，大多数人6点半就到了，因为限流，来晚就进不去了……

昨天晚上，我发了一条朋友圈，附了一张在Costco照的，抱着一大包狗粮的照片：

大家都问我是怎么挤进去的。 

其实这不是在上海的Costco，而是在美国的Costco。 

今年1月，我带队去美国游学，专门去参访了Costco公司的总部。 

Costco的高管Jay B.Smith负责接待了我们，他给我们分享了很多Costco的经营细节，都是不为外界所知的。 

同时，他告诉我们Costco很快就会在中国上海开业了，我们也代表中国消费者采访了他许多问题，特别有收获。

所以，今天，我想把这些“关于Costco，你可能不知道的事情”整理出来，独家分享给你。

一、会员制，并不是Costco成功的关键原因

Costco最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败。

人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉了。

那Costco是如何起死回生的呢？

它做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。

高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以返点回来了。

而如果你每个月消费500美元以上，你甚至还可以赚到额外的钱。

对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月500美元的消费也不算太高。

加上Costco的商品物美价廉，本身就比别的渠道有价格优势，只要每个月消费500美元以上，省了会员费不说，还可以获得额外的返点，何乐而不为呢？

就这样，Costco迅速获得了第一批会员。

这些会员办了卡之后，既买到了物美价廉的商品，又拿到了额外的返点，同时还享受到了Costco把顾客宠上天的服务。

因此第二年的续费率高达96%，Costco也越做越成功。

二、Costco最不愿意做的事情就是扩张

Costco每年在全球范围内只扩张25家门店，相对来说，扩张速度算是比较慢的。 

因为Costco最不愿意做的事情就是扩张。 

为什么啊？ 

Jay B.Smith告诉我们：扩张，是最好的让客户失望的方法。 

扩张太快，非常容易带来用户体验的下降，这是我们最不愿意看到的事情。 

因此，对于扩张这件事，Costco一直是非常谨慎的。

三、25%自营商品+75%品牌商品

Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克兰Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。 

为什么这么分配呢？ 

因为它要用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的品牌降价。 

Costco有经营自己品牌的能力，因此它就有底气跟大品牌说：“你要是不降价，那我就用自己的品牌做了。” 

这就导致了大品牌愿意降价来给Costco供货，Costco也因此能给用户提供比别的渠道便宜得多的商品。 

一开始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因为它们其他的零售店要保留高利润。 

但是当Costco越做越大，越来越多的大品牌愿意来costco了，比如劳力士，比如爱马仕。

四、Costco一开始其实是面向中小企业的

很多人觉得Costco就像是沃尔玛旗下的山姆会员店；但其实，Costco一开始更像麦德龙。

Costco最初本来是打算做中小企业生意的，大包装仓储商品直接卖给企业，而不是卖给个人消费者。

但是因为覆盖面太小，Costco差点死掉。

之后Costco才转型，决定面向个人消费者。

五、Costco为什么非常重视肉类商品？

Costco为什么非常重视肉类商品？ 

因为肉类商品是非常有粘性的。 

Jay B.Smith告诉我们：消费者非常喜欢Costco的肉类，肉类商品会吸引消费者一而再、再而三地来Costco购买。 

不像可口可乐、薯片这种标准化商品，肉是非常差异化的商品，你在不同地方买到的肉，质量肯定是不一样的。 

你只要把肉类这种差异化的商品做到极好，就会积累消费者的信任，增加消费者的粘性。 

所以，Costco非常重视肉类商品的质量。

六、Costco为什么可以把东西卖这么便宜？

很多人都觉得，Costco可以把东西卖这么便宜，是因为它靠会员费赚钱。

但是靠会员费赚钱，只能说Costco有把东西卖便宜的动力。

那它把东西卖便宜的能力从何而来呢？

第一点，是因为它的包装很大。包装越大，就能卖得越便宜。

第二点，是因为它的品类很少。

沃尔玛有13万SKU（品种），而Costco只有4000个。

因为品类少，单个品类的销量就可以做到极高，Costco就拥有了很强的与供应商议价的能力。

第三点，是因为它很多商品是自营，可以自己控价。

比如，Costco有自己的养鸡厂，它砍掉了所有中间环节，最终一只能够喂饱全家的烤鸡，只卖4.99美元。

一只烤鸡4.99美元，35人民币，这在美国是极其便宜的。

很多用户因为买到这么便宜又量大，味道还不错的烤鸡，简直幸福感爆棚。

七、Costco目前是全美最大的红酒厂商

还有一点你可能不知道，Costco目前是全美最大的红酒厂商。

因为Costco卖出的红酒量实在太大。

但是它并不卖很多种类，它只卖几款最畅销的红酒。

八、Costco其实还做金融生意

在美国，对很多人来说，Costco的会员卡同时也是银行卡。

Costco和Citibank（花旗银行）合作，发行了一种联名卡。

既可以作为Costco的会员卡，也可以当做信用卡使用，在Costco消费可以享受2%的返现。

这也就意味着，Costco其实同时也在做金融生意，帮助信用卡的发行方来发行信用卡，同时来分享信用卡的刷卡收益，这可能也是Costco一个非常重要的收入来源。

在中国，平安银行也和Costco发行了一种联名信用卡，会员费可以减100元，同时在Costco消费可以获得最高1%的返现，白金卡每年最高返现1440元。

九、Costco的周转率极高

像Costco这种零售企业，想要赚钱的一个特别重要的方法，就是提高周转率。

Costco的周转率非常高，是11.8，接近12。

什么意思？

Costco用一笔钱进货之后，一个月之内就能把货物卖出去。

这也就意味着，同一笔钱，Costco一年可以周转12次。

我们来算一笔简单的账。

假如一个货物放在一个普通超市，三个月才卖出去，那么用来进货的这笔钱，一年只能周转4次。

很多人都知道，Costco的利润率最高不超过14%。我们假设它的利润率是10%。

那么1块钱的进货款，在普通超市，一年周转4次，就只能赚4毛钱。

而Costco一年周转12次，就能赚1块2。

所以，周转速度越快，零售企业的利润就越大。

在Costco有一句名言，叫做，降低成本最好的办法，就是提高销售。

什么意思呢？

如果想要降低成本，就要提高每天的出货量，这样周转率就会非常高；周转率变得非常高，资金成本就会变得非常便宜。

所以，真正的成本，是资金成本。如果你理解了这件事儿，你就会理解到底什么是Costco。

十、Costco在中国会做电商吗？

Jay B.Smith告诉我们Costco马上就要在中国开店了。

我们当时问他：Costco会打算在中国做电商吗？ 

Jay B.Smith很谦虚地回答说：电商其实是我们一直不擅长的事，美国有一些企业做得特别好，比如亚马逊，我们要向它学习。

但是，我们还是希望专注于做自己擅长的事。Costco所擅长的，是在线下做供应链管理。 

所以，Costco知道自己所长，也知道自己所短。 

目前来看，就算Costco在中国要做电商，它也会把主要的精力放在线下，把线下的服务做到极致。

最后的话

最后，附上Jay B.Smith给我们分享的一组数据（截至2019年1月）：

1. Costco在全球共有736家门店，其中：美国516家，加拿大94家，墨西哥36家，英国28家，日本25家，韩国13家，中国台湾地区13家，澳大利亚8家，西班牙2家，冰岛1家。

2. 拥有9270万持卡会员。

3. 年营业额：1310亿美元。

4. 会员续费率：90%。

5. 全球拥有24万名员工 。

Costco是全球第二大零售商，第一是沃尔玛。

它是把零售效率做到极致的典型案例，是每一个零售企业学习的标杆。

参访完Costco，我自己是非常震撼的。

它能够获得今天的成功，很大程度上，要归功于它死磕自己、为用户谋利的精神，以及它强大的供应链管理能力。

关于Costco的商业模式，我们在昨天的文章中已经讲得非常详细和透彻了，如果你感兴趣，可以点击下面的链接查看。

《被称为“神奇超市”的Costco，终于在中国开业了 | 因为人满为患，第一天开业就被迫暂停营业…》

在中国，也有很多向Costco学习的企业，比如小米，比如拼多多，我们之前也专门写过，你可以点击下面的链接查看。

《刘润：独家专访雷军 | 线上线下同价，小米为何更赚钱？| 一篇文章，讲透小米新零售的8大战略》

《深谙人性的社交电商，拼多多做对了什么？》

最后，依然祝福Costco，希望它能够在中国，越走越远。 

商业案例 丨 作者 /  刘润   整理 / 由之

来源ID:runliu-pub，一个洞察身边事物本质的公众号