常言三十年河东，三十年河西，对于现今风云剧变市场，每个企业都有可能面临寒冬，甚至饥寒交迫的内忧外患，人们大都喜欢阳光，高谈阔论，而不愿去关注大雪广漠之下的残酷。

冰冻三尺非一日之寒，如果企业永远兢兢业业，永远如履薄冰，那么也就不畏严寒，寒冷对强者来说往往蕴藏机会，因为优胜劣汰自然法则。因而未雨绸缪是度过寒冷最高法则。

如果真的面临寒冬，那采用只是权宜之策，那就是“三把火”。

第一把火“节流”，控制费用，企业的费用就如海绵里的水，企业越大水分越多。重要是以下几块：采购费用，招待费用，差旅费用，办公费用，这四大块是最有空间。企业经营效益不理想，首先就是老总带头控制招待费用，明确到各部和分公司的月度费用预算，超支坚决不报，不必要的宴请能省则省。挤费用之水，但坚决不要动“工资奖金”，对于那些赚员工血汗钱的三流企业，否则会动摇企业基身，企业此是需要的是员工齐心协力，而不是众叛亲离。

第二把火“开源”，稳定销售，销售好比逆水行舟不进则退，越是行业不景气之时越要重视老客户，要知道维护一个老客户成本要远远低于开发一个新客户；再就是紧抓终端销售，只有终端出货才能保证整个渠道通畅，也才能稳定住企业在市场地位。

第三把火“瘦身”，压缩企业编制，在行业大好之时企业难免也所不切实际自我膨胀，组织机构增多，人员编制扩大，不良资产沉淀。

裁人对任何老总来说都是一件最痛苦的事情，所以企业不要轻言裁员，这将使企业背上“不仁”之名，企业失民心就会使数十年的企业文化功亏一匮，即使想辞掉一部分人员，也应该是对企业价值不大的人，而不应伤害了优秀的员工，隐藏自己的真实想法，不要轻谈“裁员这把双刃剑”，通过企业流程再造和绩效考评实现企业精兵简政，不动声色的达到优胜劣汰企业组织优化目的。整编之时首先要进行业务流程分析，合并不必要的分工，进行岗位定岗；其次，人均效率分析，拿出企业标准人均效率，要求各部门和分公司按此标准进行岗位定编；最后，各部和分公司按些标准进行人员考核达标，不达标自然淘汰出局。以上步骤是过程，但在企业操作实际实施中可以结合企业自身情况来定夺，不一定都要实施，否则这种休克疗法本身就是最大浪费和自杀性行为。这种缩编行为实施一定要快和悄悄进行，否则就会造成人人自危，人心惶惶，影响企业正常经营则得不偿失。

寒冬的来临，企业就要准备好过冬的粮食，那就是“现金流”，把昔日繁荣昌盛之时“积累”的脂肪，如超期欠款(根据企业正常回款期限制定的款期，超过这一期限的应收款项)，个人借款、押金等其他应收款，以及对企业不再实用所谓“固定资产”，如车辆、房屋、设备等。

正确心态对待寒冬，视寒冬为练好企业内功大好时机，挖潜节流，提高企业竞争力。所谓“寒冬”实际上是行业性风险，对此各企业要有充分的警觉和应变之策，为此也正是有了所谓的做大就“多元化”之热，每年至少要进行一次行业前景评估和预测，提前做好过冬粮草或迁徙之策。对于SP来言，行业前景主要取决于以下几个方面：

1、国家信息产业和运营商政策变化。

2、产品跟新换代周期，又分为技术推动型和市场需求型，对于手机产品则完全是技术推动型从大哥大到掌中宝，单音铃声到合弦，黑白屏到彩屏，通话到照摄像和MP3，再到未来的多媒体终端。

3、消费更新换代周期和消费需求持续性，如满足人类衣、食、住、行、通信的是基本需求其生命力是无容置疑的，但住和行相对应的产品属性是耐用消费品，而衣食则是快速消费或者说时尚消费。

4、市场竞争程度，SP行业也是历经少数SP—暴利—SP增多—平均利润—价格竞争—压缩渠道—SP减少—行业革命循环更替，随着SP增多产品均价一路走低，那么当价格低到一定程度就不足于支持渠道利润空间了，这是对于SP行业来说就形同“鸡肋”了。

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