运营商要成为无线增值业务市场上的垄断者，从目前来看，遭遇到的挑战远远出乎人们的意想。

现在，中国的无线增值服务的产业环境十分宽松。在这种宽松模式的鼓励下，中国迅速出现了一个崭新的无线增值业务产业，并形成了完整的无线增值业务产业价值链，特别是服务提供商群体势力迅速崛起。

宽松的成长环境同时也引发了种种弊端，这些问题随后成为阻碍无线增值业务市场健康发展的障碍。此外，在松散的产业环境中，移动运营商、手机制造商及其他市场参与者可能对市场发展的趋势做出不同的判断，从而将各自的资源投入不同的领域，难以形成合力。

在这种局面下，运营商成为掌控无线增值市场的最佳人选。但问题是，运营商能把准无线增值市场的脉搏吗？在一个全新的市场面前，能做到让产业链上的各方都满意而归吗？

不服和心存疑问是运营商最大的敌人。

现有产业链已过时

中国无线增值业务市场的进一步发展需要新的产业生态系统，来解决两个方面的问题。首先是消费者导向问题。移动运营商有志于提高无线增值业务的ARPU值和对收入的贡献率，并将向市场投放更多更高级的无线增值应用。但是能否让大众消费者认可并使用这些业务才是真正决定这些业务能否取得商业成功的关键。新的无线增值业务产业生态系统应当能够有效地发现并满足消费者的情感需求并触发新的消费行为，从而促进市场增长；与此同时，新的产业生态系统应当为消费者使用无线增值业务提供便利，如降低用户风险和技术障碍等。

国际研究机构的调查显示，手机制造商2006年最感兴趣的业务集中为手机音乐（56％），然后依次是手机电视（19％）、手机邮箱（14％）以及手游（11％）；而对移动运营商而言，手机音乐虽然仍是最感兴趣的业务却并未受到过高的关注（36％），然后依次是手机邮箱（32％）、手机电视（18％）和手游（13％） 。此外，IBM商业价值研究院针对全球125家电信运营商、网站公司和媒体公司高管的调查发现，电信运营商和网站公司均把音乐当作未来1至3年最有收入潜力的手机/互联网内容，而媒体公司则更看好游戏；并且，仅有媒体公司对用户原创内容给予高度重视。

其次是管理产业生态系统的问题。自2004年以来，相关政府部门针对无线增值业务市场陆续出台了各种监管政策，缺乏管理的不当内容和服务将面临越来越高的风险和成本。此外，目前无线增值业务市场上同质化竞争严重，不良信息、计费陷阱等服务问题突出。因此，有必要加强对无线增值业务内容和服务的管理，提高服务质量。

运营商面前的两条道路

为了改善无线增值业务现有的产业环境，移动运营商有两条道路可选。其一是通过在产业价值链上的扩张（如并购或设立专业化业务部门），把产业系统内部化为公司系统。例如，为了控制并获得高质量的内容，一些移动运营商对媒体公司展开并购：韩国电信成为TUMedia的大股东；NTT DoCoMo拥有富士电视网络的股份；和黄3G收购了意大利的电视频道Canal7，而ChinaMobile也收购了新闻集团持有的凤凰卫视的部分股份，成为凤凰卫视的第2大股东，并与凤凰卫视建立了战略合作关系。

另一种选择是构建一个由移动运营商管理的协作性产业生态系统，替代现有的无线增值业务产业价值链系统。运营商在这一产业生态系统中的管理者地位和核心价值，来源于其移动网络运营的核心能力以及拥有的庞大移动用户群。无线增值业务产业生态系统中的各方通过协作共同为消费者创造价值，同时在生态系统中互惠互利，实现共赢。

2006年IBM对全球765位CEO进行了深度访谈，其中包括了46位电信运营商CEO。CEO们指出，在产品和服务的创新方面，外部协作已经成为企业重要的战略，并且外部协作的优势在财务绩优者中更为明显：具有高收入增长的公司比低增长的公司更善于利用外部资源，更重视合作伙伴关系。国际专业市场研究机构也发现一种正在强化的外包趋势：过去，运营商大量投资于自己的手机内容和产品部门。现在，许多运营商正在紧缩这方面的开支，因为它们发现在技术导向的电信运营企业里设立内容和网站部门很难做到恰如其分，不如将工作重点放在建设品牌和直接服务用户等相关方面更加有效。

比较运营商所面临的上述两种选择，在中国的市场环境下，理想的无线增值业务的产业生态系统应当是一个以消费者需求为导向、由运营商管理、多方协作共赢的系统。

致胜增值市场遭遇7大挑战

要为无线增值业务构建新的产业生态系统，运营商面临来自外部和内部的多种挑战，其中最主要的来自于3个层面。在商业模式层面，运营商需要加强对服务/内容和用户界面的控制，并创造多赢的创新机制；在业务运营层面，运营商需要以大众消费者的情感需求作为无线增值业务的重点，并打造全新的手机媒体以提升用户体验；在技术环境层面，运营商需要管理2G/2.5G/3G网络的组合及业务/用户的过渡，并建设开放兼容的业务平台环境。

具体而言，IBM商业价值研究院认为运营商想成为无线增值领域的霸主，要成功通过7道挑战：

1、内容和服务关难迈

在低门槛、粗放式增长的市场环境下，中国出现了数千家无线增值业务服务提供商。拥挤的竞争环境造成了市场的混乱，也增加了服务提供商的生存压力。据中国国家信息化产业部分析，2005年电信用户的投诉近一半集中在增值业务领域 ，而2005年第4季度关于计费、收费方面的申诉量增加了33.8％，其中信息服务收费的申诉尤为突出。用户申诉呈现出由基础电信业务向增值电信业务转移的趋势。作为新的无线增值业务产业生态系统的管理者，移动运营商有必要对市场混乱进行调整，加强对无线增值业务内容/服务的规范与控制。

2、控制用户界面

全球主流移动运营商已经把手机定制作为主要竞争手段之一，运营商定制手机约占手机销售量的70％；而中国的移动运营商虽然已进行了一定规模的尝试（如ChinaMobile2004年“心机”计划、中国联通CDMA手机采购和补贴），并成立专门的公司参与手机销售，但运营商定制手机仍只占手机销售量的5％ 左右。定制手机策略有助于推动大众无线增值业务的发展。

3、创新

服务/内容单一、同质化竞争严重、业务创新乏力，这是目前中国大众无线增值业务市场的一大顽疾。移动运营商应当为大众无线增值业务建立一个有效的创新机制，以解决这一问题。首先，为创新提供充分的保护和激励机制，并适当调整现有无线增值业务的收入分成结构。

4、管理产品开发及生命周期

为拉动大众消费者的情感需求，习惯于技术导向的运营商应当根据消费者的情感需求结构规划无线增值业务产品，并结合日常生活构建一个虚拟社区提升消费者手机生活的体验。

5、打造手机媒体平台

手机作为全新的“第5媒体”，不应只是现有媒体在移动网络的延伸，简单地把现有媒体的内容显示在手机屏幕上；而是应当在结合现有各种媒体形式特色的基础上，创造一种融合型媒体平台，同时创造新的业务模式和收入来源。

6、过渡难题

由沿海到内地，中国的移动通信市场如同整体宏观经济一样呈现出区域间发展的不平衡。对于目前的固网运营商而言，由于缺少移动网络，一旦获得移动牌照，或许可以考虑建立覆盖全国的3G网络。但对于目前的移动运营商而言，面对已有的全国性的2G/2.5G移动网络，应当最大限度地利用现有网络资源，根据不同区域的用户需求和市场潜力规划3G网络的部署。在网络过渡中，更重要的是支持用户的过渡。

7、建立融合业务平台

融合业务平台提供一种综合的业务实现和管理环境，使运营商可以提供基于不同电信和IT资源的复合业务。融合业务平台可以针对不同的业务提供统一的认证与授权、业务订购和管理，以及与业务支撑系统的集成，从而降低运营商业务提供和管理的成本。此外，运营商可以通过融合业务平台向第3方开放各种不同的电信和IT能力，从而创造新的业务模式和收入来源。

也许，解决了这7个方面的问题，运营商在即将到来的3G时代，将无可非议地成为无线增值市场上的王者。

运营商能解决这7个难题吗？拭目以待。