2006年注定将被许多人记住，因为其间发生了太多的故事。

既有移动、联通先后降低资费而引发的争论，又有年初看好、但至今仍扑朔迷离的3G 命运；既有一连串因电池故障上演的“焰火表演”所引发的召回行动，又有家电零售企业并购狂潮掀起的风浪。通信、IT、家电，三个高技术含量行业，为我们演绎了众多崭新的生活；企业、市场、用户，三个要素形成的有机整体，为我们传递了纷繁动人的业界信息。从本期起，我们试图通过企业高层访谈专题报道的方式为广大读者揭示与解读这些幕后的故事……

连续11个月稳居中国市场整体第四、中国生产的第一，联想手机在洋品牌和黑手机的双重压力下，仍然崭露头角。从2002年前后经历中国生产的手机的市场滑坡，到今天的复苏，联想手机取胜的背后，是研发、生产、营销模式的全面转型。“从制造到创造，发展创造型经济”，联想移动公司总经理刘志军这样总结成功的秘诀。

- 保持警醒，转变思路

2002年，PC起家的联想开始介入手机行业。当时正值中国生产的手机厂商的大丰收时期，很多国内的手机企业都是在这个时期中崛起的。中国生产的手机依靠OEM方式迅速具备了产品局部领先的能力。联想介入手机伊始也是选择了OEM方式，尽管当时联想已经有两支队伍开始了手机的研发，但要大规模量产还有一定困难。所以依靠OEM，引入韩国设计的产品，快速地展开了生产和营销，在2002财年当年就超额完成目标，实现了盈利。

但很快，联想就转变了思路。刘志军对此解释道，“设想一下，一个手机有几百个器件，涉及的供应商几百家，所有的元器件都可能出现问题。OEM除了不能掌握产品定义权以外，还会经常遭遇技术问题而无法解决，所有的元器件都无法选择认证，质量和成本从源头上就没有保障。产品的研发、生产、维修等都要受制于人。这种‘炒快勺’的做法很像一种投机行为，能实现短期获利，但对于企业的长远利益却有很大损害。”事实上，当时经常有一些企业新产品刚做推广，产品销路就很好。但很快，大量产品因为质量问题返回工厂维修，而企业本身没有能力返修，甚至没有配件，只有依赖OEM的厂商。不能及时得到维修的产品就堆到仓库里，给企业造成了巨大的负担。

OEM这种商业模式，对于一个企业初期快速切入市场是有帮助的，但并不能建立起基业长青的竞争力，刘志军认为，究其根本，是因为“创造”并没有被融入到手机企业的长期竞争优势中。看似短平快的“捷径”无疑于饮鸩止渴，这种没有创造的“制造”模式，在国际竞争对手创新策略调整后，很快就会暴露出致命的缺陷。2004年，手机行业的事实再次证明，要想长期发展，没有捷径可循，必须扎扎实实培养企业的创造力。

- 坚持自主研发，实现成功转型

在发现OEM模式的缺陷后，联想就开始加速自己的自主研发进程。2003年是联想手机最困难的一年，OEM产品不做了，自主研发的产品又一再推迟上市，无米下锅。而当时其他的很多中国生产的企业正在靠OEM快速发展，风光无限。这一年，中国生产的手机的整体份额一度超过50%。而联想手机却因为转型自主研发而面临困境。刘志军笑着回顾道，“记得有一次我们在内部讨论分析自主研发转型时，一个著名国际咨询公司的顾问不相信我们能在一年内走通自主研发，他更不相信一年后我们能将自主研发产品比例提升到50%以上。他和我打赌，如果我能做到，他就剃光头；如果做不到，我就要剃光头。结果是2003年底，联想手机自主研发的产品比例突破了50%，并在很快的时间内占到了80%以上，成功实现了转型。”

2004年，联想手机从彩屏机全面朝照相手机、音乐手机转型，到2004年底，提前将彩屏手机退市，领先于其他厂商全线产品内置拍照功能；2005年联想手机的市场份额从第九的位置迅速升为第六，到今年最终稳定在现在第四的位置上。

“手机行业发展日新月异，在3G普及、3C融合、跨行业合作和新媒体等趋势的驱动下，移动通信行业将迎来第二次创新浪潮，新技术、新产品、新应用将层出不穷，它将给希望迎头赶上的中国生产的手机以巨大的机遇。中国生产的手机能否尽快崛起,关键在于能否在从‘制造’向‘创造’的转变中实现升华。”刘志军说，“我一直相信,中国市场上一定能培育出强大的本土品牌，这些本土品牌不仅会成为国内市场的领导厂商，而且一定会在世界市场占有一席之地。”