SP惨淡时期，卢建坚守手游阵地，并决计将它作为魔龙通向纳斯达克的桥梁

被移动“11条”和“二次确定”弄得有点肃杀的SP江湖，丝毫没有影响到魔龙董事长兼CEO卢建的心境。 “这次整顿对我们没有太大影响。”卢建淡定自如的原因在于，他已经看准了手游这一领域。

2005年9月，卢建开始逐渐将魔龙转型成为一个专业手游研发公司。手游，成为魔龙期待的核心价值。

后来者的选择

“他们的团队不错，感觉跟当时的SP很不一样，他们讲的WAP2.0和手游的概念，让我觉得他们有可能后来居上。”回忆起最初投资魔龙的情况时，IDGVC合伙人李建光说道。

2004年，国内的SP行业已经达到巅峰，掌上灵通、空中网、TOM等也都陆续上市。在那年的移动增值业务展览会上，李建光的同事见到了卢建。

卢建以内容为基础的WAP2.0概念很快打动了李建光，魔龙顺利获得了来自IDGVC第一笔500万美元的投资。而此前，IDGVC还在担心“这时进入SP会不会太晚了”。

其时，卢建刚刚涉足无线增值领域。那时候魔龙还只是个三、四十人的小团队。2003年，韩毅通过收购北京新互动科技公司进入了无线增值行业。2004年，卢建与韩毅以此为基础成立魔龙公司。韩毅现任魔龙总裁。

为了融资，很多创业者坚持不懈地一年、两年紧抓不放。但是卢建认为这是不正确的。“快速找10家好的VC，如果多数人对你的项目反映强烈，就说明值得做；若大家都很漠然，赶紧把项目扔了算了。这其实是对VC的民意调查，VC每天都在不停地看项目，能立刻反映出你项目的好坏。”

卢建迅速向IDGVC、TDF、宏、华登、SoftBank、龙科、联想投资等10家跟魔龙基本匹配的VC递交了商业计划书。结果有7、8家VC感兴趣，3、4家快速跟进。“IDGVC动作最快”，魔龙在两个星期内就完成了第一笔融资。

因为种种原因，卢建倡导的WAP2.0并没有做起来；SMS、IVR等业务倒是蒸蒸日上。 “对于SP来说，如果想建立一个长期发展且有价值、品牌的公司，就一定要有核心的市场地位。而SMS、IVR是很难形成公司的核心品牌的”。卢建的脑袋里充满了居安思危的味道，“音乐的核心资源掌握在版权方，况且运营商已经直接和四大唱片公司合作”。卢建预感到，如果没有自己的核心资源，SP最终会被从产业链上挤掉。

2005年9月，在试运行了几个月后，魔龙决定力推手游。“因为手游具有很强的独特性，并且进入门槛比较高。”

向手游公司转型

2006年年初，魔龙收购了国内领先的手机研发团队数蓝科技，并将其在广州和大连的公司全部搬至北京，18位骨干技术人员也悉数进入魔龙。卢建表示，魔龙还将收购一些手游研发公司或者独立团队，目前正在频繁接触中。

据悉，到2006年年底，魔龙团队规模将由300人增加至380人左右。手游研发、技术和测试人员将占总人数的一半。卢建对此的解释是：“最终能赢的一定是CP+SP型的公司。手游关键在产品，没有好的产品，推广就很难。”

百宝箱有70%的游戏是动作类的，但据某市场调查结果看，80%的用户都不喜欢，而是倾向休闲益智类游戏。“如何将产品研发和市场需求结合是未来要考虑的主要问题。”

由于手机终端的更新换代，3G的到来还需要一个漫长的过程，手游行业不大可能会有一个爆发点。但是卢建认为，由于创新产品的拉动，个别公司的爆发点还是很有可能存在的。

位于金宝大厦8层的魔龙公司办公室，还有近1/3的空座虚位以待，“等待今年底魔龙新产品上市后有可能出现的爆发点”。

绕道金融界

李建光显然也认同这一观点。

但是要发展就要整合资源，就需要大笔资金的支持，在李建光的建议下，魔龙开始第二轮融资。在李建光的牵头下，2006年年初，魔龙获得了IDGVC追加的1500万美元投资。这轮融资因此也被卢建称作“内部解决”。

考察了魔龙近一年的Sony基金也不甘落后。今年4月，Sony基金注资魔龙500万美元。Sony基金是以Sony集团为主，日本发展银行加盟的基金。Sony基金表示可以将Sony音乐、游戏资源引进魔龙，这促使卢建最终签订协议。

同时，Sony的加入使得魔龙第二轮融资的总额达到了2000万美元。这也是目前为止，中国手游行业最大的一笔融资。

要投出2000万美元，VC通常会经过半年的反复调研，才能下决定。不过因为卢建所说的“并不缺钱”，魔龙在这轮融资时占据战略上的优势，不到一个月的时间就完成了。

“IDG-ACCEL和鼎晖投资的合伙人王功权均有意投资魔龙。”但是鼎晖将业绩和估值直接挂钩，并提出了很严格的考核方案。魔龙董事会却认为，在一个企业成长早期就追求财务数值，而不看它是否有成长空间，是不合理的，“会影响公司发展”。

卢建于是毅然选择了跟IDG-ACCEL合作。

只不过后来，代表IDGVC投资的变成了金融界。金融界是一个独立的上市公司，但IDGVC拥有相对控制权。金融界的品牌固然没有IDGVC的好，但对于卢建来说，“并不需要大牌的基金来给我安全感。”

另一方面，自介入手游行业到今年初金融界确定投资的半年时间里，魔龙已经跃居国内手游的前三名，这也是魔龙能吸引大量资金的重要原因。欧美一些大牌基金目前还在和魔龙接触，希望有机会介入中国手游市场。

经过这两轮融资后，目前魔龙董事会由卢建、韩毅，李建光、金融界的CFO钱中山，以及魔龙的另一位创始人等五人组成。

连续创业者的宿愿

“这2000万美元是魔龙上市前的最后一轮融资。”卢建说这话时，办公室里频繁响起投资银行的来电声。

卢建的希期是明年魔龙能上市。作为一个连续创业者，虽然每次都能顺利拿到VC的钱，但之前卢建始终没有将创业的句号画上。

2000年，卢建回国参与创办IT门户网站eNet（硅谷动力），并出任CEO。这和从美国回国创业的李彦宏(李彦宏新闻,李彦宏说吧)、陈一舟(陈一舟新闻,陈一舟说吧)、周云帆(周云帆新闻,周云帆说吧)等都是一拨儿。在eNet期间，卢建就看中了韩毅的才华，并将他当时创办的IT网站赤兔网收购。2001年下半年，卢建离开eNet，半年后，韩毅也离开了。

此后，学医出身的卢建创立了一个拥有核心知识产权的医药科技公司，体现形式是新景安太妇产医院。新景安太获得的是上海联创的投资。心念互联网的卢建，经营医院时也不忘网络推广的优势，惟一做的广告就是Baidu.com的关键词推广。这项推广为他每月带来了70～100万人民币的收入，“花了24个月的时间卢建就收回了成本”。

这时候，韩毅顺利进入了无线行业。2004年，新景安太医院盈利稳定，于是卢建又拾起网络梦，和韩毅一起创立魔龙。

“现在再看我在eNet的时候，还是有很多不足。”在eNet是卢建第一次担任CEO，还欠缺很多管理经验。此前，他在海外创投MDS做投资人。就在因业绩优秀而要升任合伙人时，卢建回到了中国开始创业。

“在北美如果要成为大牌的VC，没有创业经验，很多人是不认同的。有了创业经验才能真正教企业成长。我现在看企业做投资，比五年前要透得多，创业后就会知道企业的潜在风险在哪里，公司出了问题，能够帮助解决。”经历过创业的卢建对于投资有很多感慨，他认为将来自己如果再去做投资人会做得更好。

事实上，卢建不排除梦圆纳斯达克之后，可能会继续做投资人。“做投资人我更青睐那些有过创业史的企业者。”他认为这些人在商业模型、团队人员、以及经验积累方面都有优势。这也是当初李建光选择魔龙团队的原因之一。