在一个管制相对严格的市场格局中，正确地做事往往要比做正确的事更重要。

如果从词汇学的角度对中国企业的战略描述做一个简单的梳理，“转型”无疑是出现频率最高的词汇之一。面对频频“转型”的企业，有时我们不禁要问，是根本就没有找到

足以支撑长远发展的市场空间还是市场本身的变化过于迅速？

最近一两年时间，“转型”似乎又成了电信运营商们的常规用语。中国电信要从传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型，ChinaMobile要从“移动通信专家”向“移动信息专家”跃升，中国联通

要从通信服务向信息内容服务、传播媒介服务和无线娱乐服务转型，而一直忙于整合的中国网通则提出了宽带战略、奥运战略和国际化战略。

这些一直处于相对垄断地位的电信运营商为什么要纷纷转型？也许市场本身的变化是根本原因。在发达国家，移动通信市场的发展往往经历3个阶段：起步阶段是一个高度管制的市场，几乎没有竞争，运营商关注网络建设和规模扩大，客户对价格不太敏感；增长阶段则是竞争性更强的市场，此时网络已经铺好，客户采纳已达到规模化；成熟阶段的市场渐趋饱和 (市场渗透率高于60%)，竞争激烈，但用户及ARPU 值增长疲软。

欧美发达市场的运营商则正从第二阶段向第三阶段转型，中国目前正从第一阶段向第二阶段迈进。此时中国运营商们面对的是更为复杂的竞争环境。首先是以IP为代表的颠覆性技术和以即时通信为代表的杀手级应用的出现，让这些以往主要提供基础网络服务的企业感到了前所未有的压力，而以3G 为代表的新运营模式的出现对于他们来说是机遇更是一个挑战。同时，各种各样的增值服务模式延展了电信运营的产业链。想要在这样的产业环境里做出清醒的判断、清晰的战略和强有力的执行，是个艰巨的挑战。

麦肯锡上海分公司董事魏蔚研究了发达国家电信运营商转型的过程，给出了常规的路径。首先是以

客户为中心的转型，从“起步阶段” 到“增长阶段”，快速“跑马圈地”能力是成功的关键。这个阶段主要体现为从以网络为中心向以客户为中心的转变，以及从工程建设向市场营销的重点转移。第二是世界一流的运营转型，从“增长阶段”到“成熟阶段”，移动运营商将重点向精益运营转变，控制成本以应对收入增长疲软。转型主要体现为提高运营效率、建设灵活的平台，开展产品创新以及降低复杂度。第三是扩张型转型，一旦进入“成熟阶段”，移动运营商的未来收入源来自临近区域和其他地域。转型主要体现为价值链扩张及全球化。第四是“一体化”转型，在实现地区性扩张后，需要加强企业的统一形象、文化和价值观，同时满足不同地区的需求。

在管理学上，企业转型和变革是一个常规话题，有着相对成熟的理论和实施步骤。首先，企业要有愿景，要找到未来的目标；其次，要有支撑这个目标的业务发展战略；另外，要有强有力的领导者和变革管理团队。

但是这些方法和思想并不能保证变革成功，因为企业的外部环境的复杂度是一个很难控制的因素。对于中国的电信运营商来说，转型环境的复杂来自很多方面。对于这样一个政府管制相对严格的行业，很多时候企业的战略选择的决定权往往并不在自己手中，甚至各运营商的负责人都是可以相互调换的，就更不用提新的电信运营商的牌照发放这样的事情了。其次，中国的运营商实行的是总部、省和地市三级组织结构，这样的结构在某种意义上可以说是在全国范围内存在几百家运营商。第三，中国市场本身层次比较复杂，经济相对发达的大城市和沿海地区的语音服务需求基本饱和，消费者开始有更为多样的需求；而经济

相对落后的地区，可能基本的通话服务还不能满足。

由于技术的发展和管制的放松，全球的运营商目前都忙于转型。2004年初，英国电信公布了《21 世纪网络战略白皮书》提出了一系列转型的战略。随后，法国电信也公布了一项为期3年的“NExT”转型战略，明确提出要把法国电信塑造成为欧洲新型综合电信服务商的典范。西班牙电信在全球尤其是南美市场上采取以客户为中心的策略，顺利转型。

事实上，在中国这样一个高度管制的市场里面，真正推动企业前进的技术因素反而并不是最终决定企业发展方向的根本所在。政府部门、运营商、技术提供商、客户形成了一个相对复杂的博弈格局。在这样的一个格局中，正确地做事往往要比做正确的事更重要。在人们的印象中，中国的电信运营商总是给人一

种动作相对缓慢的印象，这或许也是利益博弈格局相对复杂的结果。

在一个复杂的利益格局中，企业决策者的战略选择就显得格外重要，此时的企业转型肯定不会是一个线性的发展过程。因此，麦肯锡公司的告诫显得相对中肯一些：不要妄想一次性解决所有问题，不要强求步调统一，不要想着和欧美企业一样。而一个深谋远虑的战略家此时可能倾向于选择守势，在还没有看清

局势之前，按兵不动。

高层的战略决策此时宜静不宜动，但是对于转型的准备却是必须要做的。