沃达丰的成就和巨亏，都足以使它成为最具观摩和学习价值的标本

而该电信巨头决不甘于就此成为化石标本，正在寻求涅槃重生

撰文＝许凤婷

5月30日，伴随着ChinaMobile收购北欧Millicom的传闻四起，来自电信业的另一则消息引起了全球的高度关注：2005财年，英国电信运营巨头沃达丰亏损219亿英镑(约合412亿美元)，成为欧洲公司账本上有史以来最大的一笔红墨水。

此消息既出，世界为之愕然；在3G即将粉墨登场的中国，大洋彼岸先行者的折戟，更使国内电信业倒吸了一口凉气，并开始纷纷深入研究沃达丰的失败原因，以图从中获得启示，有人甚至由此发出“中国3G应谨慎”的结论。

其实，在巨亏消息传出之前，已有种种迹象表明沃达丰在走下坡路，去年它已经三次收到盈利警告，股价也一度下跌了24%，不仅增长率下降，盈利空间也在收缩。此外，由于该公司80%的收入来源于语音业务，廉价网络电话的兴起使它不得不把价格降低，这无异于雪上加霜。只不过，人们没有料到的是，它亏损的数额如此巨大。

其实，作为世界电信业最大的运营商，沃达丰近20年来的瞩目成就和目前面临的巨亏，都足以使它成为世界电信博物馆里最具观摩和学习价值的标本。但沃达丰决不甘于就此成为化石标本，它正在寻求涅重生。

霸主地位遭震撼

在短短20年间，沃达丰从威尔士的一家小公司发展为世界收入最高的移动通信运营商，1.7亿用户遍及除南极洲以外的六洲27国，一路走过来不仅有胆魄、有气势，而且业绩也遍地开花。在战略上，此前的沃达丰其实是采用了两个截然不同，但都极具杀伤力的武器：一方面，通过全球化以追求规模经济；另一方面，聚焦于快速增长的移动业务市场，而没有在固话、宽带等有线业务上耗费精力和资源。低成本和专注战略的融合，在今天开来，正是许多跨国公司走向成功之道，而沃达丰在20年前就选择了这样的路线，而且，它在对市场机遇的把握、市场定位和推广的策略上也是步步领先。然而，为何沃达丰的世界电信霸主地位受到了如此重大的震撼？

其实，沃达丰目前的困境，不仅仅是某一家移动通信运营商所要面对的难题。随着电信业的全球化程度越来越高，客户的需求也随之发生了翻天覆地的变化。最初，用户以拥有一部砖头似的“大哥大”为荣，而现在，即使是彩铃、彩信、流媒体下载等等多样的产品也越来越难以满足难调的众口。通信产品和服务的整体解决方案正成为大部分用户的需求，与此同时，用户还希望获得的产品和服务是易用的、高价值的；从行业竞争的角度看，网络语音通讯等新技术的出现，日益激烈的价格竞争，都为电信业的玩家不断增加压力；再加上来自管制政策和法规的束缚，电信巨头们看似风光的背后，其实隐藏着随时遭遇冰川的威胁。

正如冰川纪的到来并非恐龙从地球上灭绝的全部原因，行业环境再恶劣，也只是沃达丰巨亏的外因，真正让它陷入泥沼的，其实正是曾成就了沃达丰昨日辉煌的全球化和专注无线的战略。

恐龙断尾自救

规模经济确实使沃达丰获得了低成本的优势，但是，过度的扩张使它忘记了原来的出发点，一味地求大，而忽视了效率。就如一头体积庞大无比的恐龙，虽然个子很高，能看见远处的食物，力气也很大，可以抵御敌人的进攻，但是，却失去了快速作战的能力。中国人古有“盛极必衰”的说法，在电信业内，不久前被阿尔卡特合并的at&t就印证了这一说法，而在汽车业则有美国通用汽车公司为例证。

沃达丰在全球化扩张的过程中，失利的主战场是日本。日本市场是令许多跨国公司既垂涎，往往又很伤脑筋的地方，外国公司一般采取慎入的态度，在日本遭遇滑铁卢的外国公司中，包括著名的家具业零售巨头宜家等。

2001年底，沃达丰选择在日本和西班牙为试点提供3G漫游呼叫业务，并于2004年底向日本和欧洲正式推出3G服务。显然，这是沃达丰为其全球化和专注无线战略迈出的一大步。然而，它选对了业务，却选错了市场。

日本3G市场最大的两家运营商DoCoMo和KDDI一开始就采取了封闭式的运营模式，牢牢地控制着内容供应商和终端供应商，主宰了整个行业的发展方向。而沃达丰对日本消费者的需求和喜好的理解远远不如前者，同时，为了获得由全球采购带来的成本优势，又放弃了本地采购的选择，因此在日本市场上推出的3G手机大大落后于市场潮流。在日本，沃达丰虽然处于老三的位置，但是截至2006年1月底，只有2.8%的日本移动通信用户签约沃达丰3G服务。

今年3月，沃达丰终于决定将其在日本的业务出售给SoftBank，这对于沃达丰的全球化策略无疑是一出“壮士断腕”的行动。

在其他市场，沃达丰曾花巨资1860亿美元收购德国电信巨擘Mannesmann，用15亿美元购得印度头号无线运营商Bharti Tele-Ventures公司10%的股份，但这些投资都没有为其带来多少利润。

沃达丰最近作出的战略调整包括优化资产，剥离那些不能获得好的回报的资产以及向有利可图的领域投资，以增加股东收益。

这个以并购起家的移动巨头还表示，未来将减少并购活动，以严格的标准筛选收购对象。沃达丰感兴趣的目标有：能使集团在某一地区的业务得到巩固的资产；易于控制的资产。此外，今后的收购交易一定要满足相当高的投资回报率要求。

从头学步新业务

早在通讯领域仍然由有线电话主宰，移动电话只作为其补充和对手的时候，沃达丰就作出了只做移动业务的选择。然而天下的局势正如中国古语所言，“分久必合，合久必分”，进入新的时代，融合成为各个行业的大势所趋。电信业也不例外，在欧洲，沃达丰的竞争对手们，如NTL/Virgin、英国电信和法国的Orange等公司最近纷纷推出了“四重奏”服务，即把语音电话、宽带业务、电视和无线服务四项服务纳入业务范围，捆绑推出。

受服务融合趋势的冲击，沃达丰在年初进行了组织架构的重组，将其运营部门划分为传统欧洲市场、新兴市场以及新业务三大块。

原本只做无线业务的沃达丰，现在对新业务的发展寄予厚望，目前已经推出了 “移动+”系列新服务。例如，它将通过和其他公司合作的方式提供宽带接入，以及与互联网即时通讯互通的服务。但是沃达丰没有选择全面插手固话业务，而只是为用户提供一项特殊的服务，如果他们在自己家附近使用手机，沃达丰将提供话费优惠。沃达丰期望来自新业务的收入在2010年之前能占到业务总量的10%。

“由于用户需求的改变，我们升级了战略，”沃达丰的CEO Arun Sarin评价道，“这对我们来说，是一次重大的转折”。

但是，在提及沃达丰的新业务时，Sarin坚持认为业内其他公司的做法是错的，“我不认为所有用户都需要‘四重奏’”。相反，他认为大多数人只会根据服务质量做出选择，“我们比别人领先一步，让人们接受整套的服务并非谨慎的做法”。

英国《经济学家》在一篇报道中认为，沃达丰在新业务上的动作不够彻底，只是“婴儿的蹒跚学步”，而不是“大步迈进”。

在一些专业人士看来，沃达丰仍然醉心于昨日的光辉，或者，它是被过去的战略思路套牢，仍然没有彻底醒悟。其实，它大可不必如此教条，毕竟，沃达丰在1985年给自己起的名字Vodafone，是三个字的组合：语音(voice)、数据(data)和电话(phone)。