接受它的利润盘剥，适应它的苛刻标准，学会它的行为方式，Huawei的供应商们正成为一个又一个的“小Huawei”

你能做到像Huawei那样快吗？

几乎Huawei的每一家供应商都曾遇到类似这样的拷问：为了响应客户的需求，你必须使你的管理更高效，你的生产组织更灵活、伸缩性更大。

这像是一系列不可能完成的任务：Huawei会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易……这些要求不仅仅影响了Huawei的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。

一位不愿透露身份的Huawei间接供应商在接受《环球企业家》采访时回忆，他平生遇到最紧急的一个订单是，客户当天提出订单要求，第三天就要求提货。

不过，这还不是这位供应商遇到的真正的噩梦——第二天，正当他调配生产线和人力、资源开始全力生产时，客户告诉他，该订单又取消了。

“这也刺激了我们，要不断加快反应速度，”他对此显得早已习惯。出于安抚供应商和弥补损失的惯例，遇到这种订单变动情况，他已经生产出来的产品，客户仍要采购。“所以，我反应越快，做的越多，自己的损失就越少。我的客户跟Huawei之间的关系也一样。”他解释自己的生意诀窍。

在这些供应商看来，为了在Huawei的供应链中生存，做这样的改变值得。在过去数年中，这些公司的规模随着Huawei的成长而迅速扩大。一位供应商原先在深圳一所中档写字楼里租用一个大开间，不到两年已经被员工挤得满满。起初，他只是试图扩大一倍办公区域，但最近，他索性租下了另一幢写字楼里的整整一层——考虑到Huawei未来的发展速度，他的这一举动不但不是发疯，而是吸取了之前教训的未雨绸缪。

正是这些数百家Huawei供应商组成的水面下的产业生态体系，支撑着Huawei86亿美元的2005年全球合同销售额，并且还在继续支持后者在未来30%以上的年增长目标。

想知道Huawei自身都未意识到的这种潜在吸附力有多强？看看万科城的例子。万科地产开发的万科城就在Huawei基地对面，2005年5月二期开盘时，房价已比一期至少上涨了2000元，据说其中有近一半的购房者是Huawei的员工。

Huawei基地所在的阪田工业区位于深圳所谓的“关外”，这里原来有居民约400多户、2500多人，自从Huawei和其它企业入驻后，现在的常住人口加上流动人口已超过10万。除了万科和其它房地产商开发的项目外，大量私人改扩建的“农民房”也雨后春笋般地冒出来，以便宜的价格向Huawei的员工出租。

当万科打算在万科城里发展出一块商业中心时，它相信最高铺位价格超过2万元/平方米并不荒唐。

这种影响力并不仅仅发生在阪田。在全球电信设备市场，曾经有段时间，欧洲人争相打听那家总是提出不可思议的低报价的中国公司是谁。2005年，Huawei拿下19个移动网络订单，Nokia和Ericsson分别为22个和25个；而在GSM网络市场，Huawei已经以13个订单无可争议地坐上头把交椅。

今年2月，Huawei与全球最大移动通信运营商沃达丰签订 了至少5年的手机采购协议，Huawei将为沃达丰在其运营的21个国家的市场上提供为沃达丰定制的WCDMA手机。这是Huawei3G手机首次进入欧洲主流移动运营商的手机采购范围。4月，Huawei进入英国电信选定的8家优先供应商名单。为此，它用了两年多的时间接受英国电信的评估，花费了数以亿元计的资金来优化自身的管理与服务，并对自己的供应商进行调整。

显然，Huawei希望它的供应商也能像它对待客户这样：重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。这样的事情的确在发生：那些与Huawei合作多年的供应商，混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂情感，似乎已变成了另一个“小Huawei”：反应迅速、注重质量、对价格敏感，并保持低调神秘。

【像Huawei那样】

身为Huawei供应商，要承受的最大的压力来自价格。Huawei并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是当时的新锐法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但要更快，更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，Huawei开出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，Huawei进入NEUF的6大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。

Huawei会把这样的成本压力均摊到Huawei供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。

多年来，Huawei给其供应商留下的印象有二，一是对采购的管理专业；二是付款及时，这保证了Huawei供应链条的相对稳定。“感情和睦”的秘诀在于，Huawei从一开始就遵循公平透明的原则——尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在这个链条里的权限过大。

Huawei的采购都是通过招标进行，在供应链管理部内专设采购专家团机构，负责评估供应商资质和产品质量。它的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，也能确定采购份额。而一般的采购人员更多是只负责下单等具体操作。这两个部门相对独立，被某个供应商一起“搞定”的可能性因此低了很多。

这其实符合这些供应商们的期望。他们可以忍受无休止的砍价，可以忍受更激烈的恶性竞争，也可以忍受Huawei哪怕是千奇百怪的诸多要求，但他们希望大家能够站在同一条起跑线上竞赛，规则公开透明，这样，至少结果是相对公平的。

Huawei对供应商的万有引力不只是公平这一点，还有信用，或者说得简单一点，付款及时。国内的供应商都领教过客户千奇百怪的内部政策——有的客户甚至告诉自己的财务人员，如果供应商没有着急到要打官司的程度，就可以先拖着不付钱。

“最好的客户不一定要给现款，但是付款要及时准确。”一位Huawei的供应商对《环球企业家》说。他宁可跟Huawei这样说话算话的客户以90天的账期结算，也不愿意跟一个没有信用的公司签30天的付款合同。这位供应商曾经也试图与多家电信设备制造商保持供货关系，但他最后还是铁了心要跟定Huawei合作，原因就是，“我们和Huawei在谈判时无论如何争执，一旦谈妥，Huawei的结算一般都是非常及时准确”。在跟定Huawei之前，他曾经跟其他的厂商合作过，却发现自己总是要被迫去“搞定”该企业财务部里的某个关键人物。

在行为方式和气质方面，这些供应商也越来越像Huawei。

Huawei和ZTE这些大企业所推行的招标制度，从2001年开始在深圳的大型高科技企业里变得时髦起来，从某种程度上影响了这个行业的采购规则。

这种方式确实带来了某种程度上的透明和公平，不过一些供应商也因此陷入了无穷无尽的文牍工作。他们的标书一写就是三卷：价格卷、技术卷、商务卷。一位供应商开玩笑地说：“我只有在看价格卷的时候花的时间最多。”他计算了一下，自己的大客户超过10家，如果每家在某类产品上一年招2次标，而购买的数量又不足够大的话，双方花费的精力和成本就有点显得不值得了。

Huawei的供应商们承认，他们用来对付自己供应商的合同条款不少都是照搬自Huawei对他们的要求。但一位二级供应商则揶揄说，这些供应商只学会了一部分，就是把各种采购条款和协议订得对自己特别有利——“可是，他们付款就不学Huawei，从来不及时”。

他还特别提到，现在的采购条款里十分流行所谓的“Huawei”风格：充分估计出供应商的各种违约行为和惩罚办法，满纸写着“否则怎样”。不过，他也大笑着承认，自己也在沿用这种风格来撰写合同条款，去要求自己的更下游的供应商。

除此之外，Huawei在利用招标进行压价方面的高明手法，也一直是那些吃过苦头的供应商们试图效仿的榜样。

他们在变成一个一个的“小Huawei”。一位供应商说，他在公司内部要求，办公打印时纸张的两面都要使用，“这也和Huawei一模一样”。

对一部分供应商来说，他们跟Huawei的关系里有利益关系，也有情感纽带——接受采访的这家供应商透露，他们也正在尝试寻求海外客户的订单。说来有趣，这些供应商所获得的机会，其实是Huawei和其它中国公司海外拓展引发的连锁反应，是一个硬币的两面：跨国公司过去对中国的材料生产商缺乏信任感，但随着全球竞争的加剧，因为有Huawei这样的可怕对手出现，他们不得不也转向中国来寻找材料来源，优化自己的供应链。

说到底，这些供应商的算盘跟Huawei几乎一模一样：让自己也成为全球市场的有力争夺者。

注：本文发表于《环球企业家》2006年6月总第123期