随着电信产品更具同质性，要在激烈的市场竞争中树立企业商誉，赢得市场营销的主动权，电信运营企业就必须保持服务水平的领先优势。从电信运营企业的本质讲，服务就是经营，经营就是服务。在服务工作方面，中国网通青岛分公司不仅打造出了一个以客户为中心、上下工序紧密衔接、严格落实考核制度、能够自行调节运行的业务链条，而且通过大力推广“3A调单”制度，减少了大客户业务审批环节，从根本上保证了市场反应速度。青岛网通想客户之所想，急客户之所急，积极探索发展和挽留客户的有效途径，用科学合理的机制和流程来落实“客户至上、工单第一”的理念，以实际行动不断巩固和提高企业服务工作的领先地位。日前，中国网通集团公司党组做出向青岛分公司学习的决定，号召集团上下学习青岛分公司的服务管理经验。

本刊记者 刘启诚

作为中国网通集团树立的服务典型，青岛网通面对复杂的竞争环境及企业转型难题，认真贯彻落实科学发展观，以服务为基准点，以客户为导向，以发展为中心，以效益为根本，坚持“一个转变，五个创新”，有效提升了企业的市场化运作水平，各项经济指标呈现良好的增长趋势，走上了一条以创新求效益、求生存、求发展的管理之路。

典型客户案例

在总结青岛网通成功服务管理经验之前，让我们先看看它是如何为客户服务的。

2006年年初，青岛网通参与“海尔集团海外ERP网络建设项目”全球招标，在与众多竞争对手的较量中成功夺标。这一项目是为海尔集团建设涵盖全球13个分支机构的海外网络，首期网络建设共14个节点，包括欧洲4个城市，美国1个城市，东南亚8个城市，中心点设在青岛。参与竞标的有大东电报局、BT、AT＆T、新加坡电信、Sprint等世界著名运营商，竞争异常激烈。为了夺得这个项目，青岛网通与网通集团及亚洲网通相关人员共同组成项目组，负责落实资源，确认价格，研究策略，编写标书。

根据青岛网通王智礼总经理的要求，项目组由分公司徐晓军副总经理和大客户中心毛海龙总经理挂帅。他们通过与海尔决策层、实施层人员深入沟通、交流，针对海尔关注的焦点问题，在短短一星期时间内制订出了高质量的客户应标方案。在首轮竞标中即取得排名第二的好成绩。在第二轮竞标中，项目组及时对首轮评标形势做出综合分析，对其他运营商的价格、服务承诺做出了准确判断，及时调整自己的应标方案，最终成功胜出。

青岛网通之所以能在强手如林的竞争中取得胜利，除了作为本地主导电信运营商所具备的优势以及精确的竞标方案外，其多年以来的优质服务也让海尔将选择的天平倾向了它。青岛网通和海尔的合作已经有了十几年的时间，对于海尔的需求，青岛网通总是能最早了解，及时提出最佳的解决方案。

2004年，海尔集团为了提升服务形象，向管理要效益，拟整合全国客服中心。海尔集团在全国各地设立独立的服务热线电话，在36个大城市设立客服中心，统一受理投诉、咨询等业务。因各地服务热线电话均为独立号码，且缺乏系统化管理，因此服务管理效率较低，同时不利于海尔集团的统一宣传。为此，海尔集团提出整合全国客服中心的需求，拟在全国建立统一的服务热线号码，实现多种通信工具的广泛接入、自动溢出转接等智能功能，这对运营商提出了整体网管的要求。

针对海尔集团的需求，结合最新的智能网技术，青岛网通为海尔集团提供了中国网通集团企业直线业务解决方案，即全国统一号码4006主被叫分摊业务，并为海尔集团提供4006吉祥号码4006999999。针对海尔集团现有的36个大区客服中心，青岛网通建议海尔集团采用分步接入方式，即为海尔集团分配全国统一的4006号码，根据海尔集团各大客服中心的管理辖区，将不同区域的4006号码呼叫指向相应的客服中心。

“和青岛网通合作，我们不仅看重技术的重要性，同时也看重其服务保障能力。”海尔集团IT信息推进事业部部长梁旭介绍，“在海尔本地广域网建设项目中，网通工作人员对6000多条业务数据逐一筛选落实，一周时间就建成了该项目。”2005年12月26号，海尔在北京召开“创业21周年暨战略品牌研讨会”，希望青岛网通为青岛分会场提供电路支持。在剩下的短短6天时间内，青岛网通积极行动。适逢青岛遭受寒流，气温达到零下8摄氏度，风力7级，滴水成冰。但为保证客户的需求，青岛网通的施工队伍，不顾寒冷，连续奋战，提前3天完成了光纤接入任务，终于在会议前顺利完成了视频转播工作。

像这样为客户全力服务的故事还很多。除了在海尔，在走访青岛市电子政务办公室、崂山矿泉水公司、全国总工会青岛疗养院等大小公司时，记者都会听到青岛网通为用户服务的感人故事。近年来，青岛作为各通信运营商竞争的重地，竞争环境和竞争形势日趋严峻。目前，共有六家基础电信运营商及广电、长城宽带、中电华通、赛尔网络等10余家竞争对手在青岛通信市场展开激烈的争夺。青岛网通正是依靠优质的服务，巩固了市场份额，促进了企业健康有序发展。青岛网通目前荣获了首批“全国文明单位”、“全国五一劳动奖”等。

发展源于创新

那么，是什么保证了青岛网通在市场竞争中具有如此强大的战斗力？青岛网通总经理王智礼告诉记者，企业只有不断创新，才能提升核心竞争力，创造持续竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。青岛网通又是如何创新的呢？

1.树立勇于创新的思想意识

王智礼常把一句话挂在嘴边：只要意识不滑坡，办法总比困难多。王智礼说，在复杂的竞争环境中，企业拥有一时的优势不可能持久，必须依靠持续创新，才能实现优势再造和优势保持。而要做到这一点，企业首先要有创新意识。因为出路在于创新，发展源于创新。企业只有不断创新，才能提升核心竞争力，从而创造持续竞争优势。企业应该将创新意识贯彻到每一位员工的头脑之中，形成全员的共识，使创新成为在统一理念指导下的有理智的集体行为。

王智礼说，在市场经济条件下，脱胎于老国有企业的中国网通进入国际资本市场，不可避免地遇到诸多困难和矛盾。如何解决这些困难，化解这些矛盾，就要有创新意识。近年来，青岛网通立足竞争现状，结合业务转型实际，适时调整竞争策略，在市场拓展战略定位上，实现从市场占有率为主向市场占有度为主的转变，进一步体现产品(或服务)在市场占有的深度、广度和高度。在占有深度上，充分考虑对大客户、商业客户及所有有影响力客户的占有；在占有广度上，不仅考虑收入和户数，而且注重ARPU的提高及在业务种类、关键业务方面的占有。

2.以品牌营销占领市场制高点

经营工作是各运营商的首要工作。青岛网通将经营工作摆在企业的突出位置，以营销创新为出发点，在营销策略、营销支撑、营销执行、营销竞争力等方面实现新突破，从而在买方市场中创造卖方市场，并从满足客户需求到创造客户需求，实现经营工作的新发展。

一是强化综合支撑。经营工作不是嘴上的功夫，需要的是实打实措施。为了做好经营工作，青岛网通先从基础工作开始，制定并实施了“三七定律”，即各级领导团队和一把手要用70%以上的精力抓市场，营销人员要用70%以上的时间跑客户，网络运维人员要用70%以上的资源支撑市场和开发新产品。同时，建立收入保障体系，确立运维支撑部门对市场营销的支撑响应职责，把收入纳入考核。青岛网通在绩效考核办法中明确了具体考核指标，网运支撑部门的月度绩效考核与公司完成业务收入按照40%～50%的比重挂钩，在扣减指标中除设置“大客户服务保障指标”、“责任性大客户故障指标”，还设置了“市场营销响应满意度”，由市场营销部门对网络运维部门支撑响应的综合满意度进行评价打分。

二是积极实施经营转型。这其中的重点就是在市场策略上实施差异化突破，抢占竞争制高点。对于价格战，青岛网通不跟进，不效仿，出新招，辟蹊径，大做品牌文章，通过打造竞争对手无法模仿的品牌服务，确立捷足先登的竞争优势。青岛网通先后推出了“情传万家”和“10060一拨就灵”服务品牌。“情传万家”是中国通信业首个注册的服务品牌，青岛网通开展了一系列活动，进一步提升了广大客户对品牌的认知度。2006年2月，“情传万家”以山东网通、“10060一拨就灵”以青岛网通的名义，双双获评“山东省首批服务名牌”。在经营策略上，青岛网通实施差异化战略，以科学缜密的市场调查、市场细分和市场定位为基础，准确把握客户的实际需求和潜在需求，通过开发别具一格的产品或营销服务项目，做到在产品或服务等方面比竞争者有独到之处。同时，青岛网通加强对营销全过程的管控，将市场需求作为企业营销策略调整的主要依据，实施了“先装机后收费”、“先试用后购买”、“资费争议先退后查”等特色服务，占领了市场竞争的制高点，不仅没有陷入低水平“降价促销”的价格战陷阱，而且有效促进了业务发展。

三是深化社区经理体系建设。青岛网通从2003年启动了社区经理制，通过社区经理为社区内的客户提供全面、方便、快捷、优质的服务，实现“横到边、竖到底、无边界、无死角”的覆盖式直销，创造了新的竞争优势。一是在社区经理的设置上，根据各营销中心的实际业务量，设计建立了六级社区经理职位体系，对各级社区经理的聘任通过公开招聘、竞争上岗的形式产生。二是为鼓励、吸引优秀的营销人才到关键岗位，对各类社区经理进行了政策倾斜。三是统一营销中心的服务、营销模式和绩效考核方式，将驻地网占有率、业务量收、服务指标、流失率和过网长途时长等主要指标与社区经理的收入挂钩，量化分解到每一位社区经理，做到每一位客户都有人负责，每一分收入都有人承担，使社区经理“明明白白责任，清清楚楚拿奖”，充分调动了社区经理的积极性。

3.差异化管理提升竞争力

您可能听说过差异化产品，差异化服务，那么您听说过差异化管理吗？相信许多人会有疑问：管理怎么会差异化呢？但在青岛网通，从领导到员工，大家对差异化管理却是津津乐道。

一方面，差异化管理可以根除部门壁垒、通道不畅、信息梗阻、效率低下等旧体制造成的弊端。青岛网通积极推行“重心下移管理法”，自2002年起在组织架构上进行创新，将生产型组织转变为市场经营型，形成一个以市场为中心的闭路循环系统，使营销体制无瓶颈、作业流程零阻力的目标成为现实。通过调整组织架构、实施人员重组，青岛网通管理人员由578人调减到319人，减少比例为44.8%。同时，人员结构比例发生了根本性变化，全公司营销、维护、管理、其他人员比例由原来的3.1：4.0：2.3：0.6变为6.6：2.3：1.0：0.1。

另一方面，差异化管理可以解决企业分配式的计划下达方式导致的责任和利益错位、执行力欠缺、惰性难治等阻碍企业发展的瓶颈性问题。青岛网通在创建“制度文明”上下功夫，按照“以岗定级、岗变级变，以岗定薪、岗变薪变，业绩至上、酬报绩效”的原则，精心策划实施了“竞岗竞标制”，做到事事有人做，人人有事做，人人负其责，事事有其效。

青岛网通实施“竞岗竞标制”取得了明显效果。“竞岗”，即所有岗位都是开放性的，员工通过竞选的方式获得自己胜任的岗位；“竞标”，即员工通过自愿竞争的形式，认领企业的年度目标和战略目标的标的。“竞岗竞标制”的实施，一是消除了体制性瓶颈，把能上能下变成竞争者的自我选择。二是企业价值和员工价值得到和谐统一，使企业“选用合适的员工”与员工“选择适合的岗位”融为一体，把个人的目标同企业的目标交融在一起。三是“三变”成为实施“竞岗竞标制”的最终成果。“一变”由过去企业硬性下达指标，变为员工自愿请领任务；“二变”由过去分配任务相互讨价还价、个人目标与企业目标常常不一致，变为员工自身价值与企业整体价值成为一个有机结合的统一体；“三变”由过去完不成任务进行简单的经济处罚，变为制度约束和自我约束。目前，新机制的成效日益显现。2004年以来，青岛网通在业绩合同效能监察中累计出示了15张黄牌，但未有一张红牌；在实行“竞岗竞标制”的2004年、2005年，青岛网通在完成目标任务的前提下，超额完成收入1亿元以上。

差异化管理还体现在青岛网通的创新企业文化上。公司不仅建设了集百年历史、品牌文化和通信科技互动产品于一体的文化馆，以此增强企业凝聚力，还在网上开设了BBS——“观涛听海”员工论坛，方便员工对公司管理提出意见。对有益的帖子，公司规定相关部门必须以领导的名义限时回复，回复情况纳入绩效考核，并对采纳的意见给予奖励。据了解，三年来，论坛的点击率已经超过3500万次，平均每员工点击1万次。

4.创新服务，完善以“订单”为中心的业务链

青岛网通的服务做得好，这是客户的普遍反映。为解决原有管理流程不畅、市场信息传递不顺、后台市场响应速度慢、客户投诉不断等问题，青岛网通在服务上确立了“内部客户”概念，将市场机制引入企业内部，形成以“订单”为中心、以“订单”为命令、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，对人人成为“经营者”的管理模式进行了探索。

一是建立“以客户需求为导向”的网络产品开发体系。青岛网通对网运部门重新进行了责任定位，不仅履行原有职责，还将其确定为产品开发中心，使其不仅停留在网运支撑上，还定位在产品开发上，与市场部门形成共同的市场、共同的责任、共同的价值链。产品开发中心通过各种渠道及时了解技术走向和市场需求，充分发挥自身技术优势，主动设计新产品，并首先将营销中心作为内部客户进行推销，以进一步达到商用的目的。

二是加强“以支撑为中心”的系统服务。充分利用各个支撑系统的资源和优势，打造具有特色的应用模块，以系统支撑流程，通过流程建设与系统改造，将前后台工作纳入流程链上统一管理，提高了服务效率和业务提供能力。根据业务需要和各支撑系统的实际情况，青岛网通建设了自动工单处理系统，业务流程以工单为命令，实现了固定电话、小灵通和ADSL的自动工单处理，缩短了工单的流转时间，固定电话工单操作人员减少了2/3，小灵通工单做到了不需人工干预，长途、办理来电显示等固话业务流程由原来的5个环节减少为1个环节，时限由1～2天缩短到半小时以内，大大提高了客户对业务需求的满意度。

三是实施“以订单为核心”的团队营销。确立了大客户的“3A调单”和“每日一调度，隔日一反馈，重大问题不过夜”的信息交流反馈制度。3A，即3个1，把处理重要客户、重大信息放在工作的第一位，接受主体必须是各单位、各部门的第一责任人，必须在第一时限内处理，最大处理时限不得超过4小时，包括总经理在内，必须按时限要求处理，从而减少了重点客户业务审批环节，使原来的职能管理转变为跨部门的流程管理，形成企业内部的服务链。