IT.SOHU.COM 2005-05-11 15:21 作者： 特约记者 转自：
凭借传奇般的业绩增长，Ericsson的CEO思文凯终于笑了。是什么使这家曾经亏损高达640亿瑞典克朗，信用等级沦为垃圾股的超大型企业“移出险境”呢

伦敦时间4月22日，Ericsson公布了第一季度财报，由于西欧市场第3代网路成长强劲，利润率上升，其第一季度销售额较去年同期攀升12%，至315亿克朗；第一季度毛利润率由去年同期的44.7%升至48.5%，运营利润也由14%成长为21%。受这一利好消息的激励，该股周五收盘前飙升了6%。野村证券（Nomura）分析师指出：“Ericsson的出众表现主要得益于毛利润率的上升，而公司着力发展核心网路产品的做法又是促使其利润率上升的主要原因。”正如4月12日出版的英国《金融时报》所认为，Ericsson终于“移出险境”。

Ericsson的CEO思文凯无法掩饰公司传奇般转身带给自己的喜悦，如同IBM前CEO郭士纳使IBM这头“大象”翩翩起舞一样，思文凯使Ericsson这个在2001年至2003年期间亏损高达640亿瑞典克朗（合89.68亿美元），信用等级伦为垃圾股的超大型企业“移出险境”。Ericsson2005年第一季度的经营利润创下了公司的最佳记录。5月，Ericsson将提出分红计划，奖赏那些没有“舍弃”Ericsson的人，这可是公司从2000年以来首次分红计划！

有趣的是，思文凯与郭士纳两位CEO都来于非IT企业，思文凯来自ASSaAbloy（一家安全锁公司），而郭士纳来自纳斯比克（一家食品企业）。也许正如思文凯所言：“当业务高速增长时，公司可以从内部选择合格的继承者；而当公司处于困境时，外来者则会带给公司新的活力。”你可以对他的观点持质疑态度，但是不可否认，思文凯拯救了Ericsson。Ericsson的变革是欧洲企业中最引人注目的一场，几乎可以与IBM转型成功相提并论。尽管不久前，思文凯还曾“悲壮”地认为，“我们只剩一颗子弹了，必须打准”。幸运的是，Ericsson打准了这最后一颗子弹。

大赌才能大赢——力赌3G

曾几何时，“如果不上3G，我们只有等死了”这一观点代表了很多欧洲3G制造商的普通态度，而对作为3G领导厂商的Ericsson来说，情况更是如此。虽然Ericsson早在90年代就率先全力开发3G技术，但过去由于市场规模太小，公司的3G业务基本处于亏损状态。在Ericsson的6个全球研发中心中只有2个专门从事3G技术研究，对3G的累计研发投入却高达29亿美元。高额3G技术研发投入是一个巨大的负担，却丝毫没有改变Ericsson斥巨资开发能传输视频图像和其他多媒体信息技术的坚定决心。致力于3G开发的Ericsson在全球多项技术专利权，几乎覆盖了所有主要技术标准，更在UMTS/WCDMA拥有无可争议的领导地位。

如今，Ericsson种瓜得瓜，种豆得豆，开始收获3G丰厚的果实了。高盛集团认为，受3G设备支出上升的推动，全球移动通讯网络设备市场2004年增长17%至460亿美元（合375亿欧元）。如果欧洲人和美国人采用3G技术来下载视频图像，或是拨打视频电话，那么移动通讯网络市场2005年的增长幅度可能继续维持在10%以上。对于Ericsson及其同行来说，出售3G设备终于成了有利可图的事。来自信息产业部电信研究院的数据表明，在3G应用方面，截至2004年12月，全球3G用户(包括CDMA2000用户在内)已经达到了1.59亿，占了全球移动用户总数的9.3%左右。目前，Ericsson向27个国家提供3G设备，占总体市场份额40%，逐步在3G产业链上占据了主导地位。

除了对3G技术大加投资研发以外，Ericsson还通过与运营商结盟的战略，取得非凡战果。Ericsson曾对世界上70多个想上3G的运营商做过调查，什么是他们在选择设备供应商时最关心的问题？大多数运营商越来越关注制造商对未来趋势的理解，他们的观点是首选懂得运营的制造商，而不是技术占优的制造商，因为彼此在理念上一致才可能形成长期的合作。1月份，Ericsson获得一份突破性的合约，即是3G制造商和运营商通力合作的明证。

善于应变，控制成本

正如达尔文所言，“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。除了3G市场逐渐繁荣以外，Ericsson成功变革的最关键原因是：善于应变，公司的“恢复赢利计划”起了巨大的推进作用。

思文凯表示，“恢复赢利计划”将让Ericsson的管理、经营和运作取得一流水平。他认为，在市场状况好的时候，公司可能更侧重于新技术的引进和产品销售；在目前这种发展缓慢、竞争环境日益激烈的形势下，除了技术领先之外，Ericsson还需要保证在成本控制方面也是一个领导者。Ericsson北美负责人在接受道琼斯通讯社采访时说：“目前，每个人都因为削减开支而备受赞赏。”只有这样，Ericsson才可以打造一个非常扎实的平台，并在这一平台上实现继续发展。

“首先是削减成本。Ericsson通过剥离手机业务，并紧缩开支来实现公司复兴。其次，每个决策在此时都变得格外重要。因为这时的市场环境是管理者无法控制的，如果整个公司的决策再失去控制，公司就变得更加危险。对于Ericsson来说，问题的关键是，我们需要的是什么，Ericsson将要扮演怎样的角色。我们对自己的定位非常清晰后就能快速行动，带领公司决定新的战略方向。”思文凯没有因为市场低谷而减慢调整的脚步，始终在寻找新的市场机会。根据“恢复赢利计划”，Ericsson将全球员工的规模从10万削减到5万，经历裁员阵痛后，Ericsson坚强地活了下来。在市场低潮时，Ericsson放慢了对外扩张的脚步，相对减少了长期项目的投入，将公司的业务重点集中于能够带来现实价值的短期赢利项目中，实现了核心竞争优势的回归。

Ericsson选择了通过增值服务获得利润提升。在通信市场低迷时，运营商减少了设备投资。在这种大背景下，只有通过专业类服务才能满足他们紧缩投资时的业务升级需要，也可以使Ericsson获利。思文凯认为：“或许公司内部重组，意味着许多人无法完全掌握和熟悉他们的工作，这并不是问题，关键是让他们接受新的发展思路。公司低潮期是对管理者的考验，只有当管理者让每个员工的利益与公司利益不出现背离时，我们才可能渡过难关。”公司业绩的增长，或许正是思文凯通过“初试”的成绩单。

平台策略初见成效

当然，公司早已认识到单靠削减成本并不能完全解决Ericsson的困境，只有通过战略的改变才可以确保Ericsson有“远大”的未来。PC领域的“Intel模式”和“Microsoft模式”一直让Ericsson心仪不已，因此，Ericsson全力向手机技术提供商转变，希望像PC业的“Intel Inside”（电脑的核心部件——中央处理器用的是Intel公司的产品）一样，扮演“Ericsson Inside”的战略角色。

作为拥有最多专利数量的电信公司，Ericsson完全有可能主导手机行业“从一个由几家公司提供全部产品的纵向产业到一个由许多专门公司提供各自部件，最后组成产品的横向产业”的产业趋势。“我们不会在Ericsson这个单一品牌上进行手机生产。就整体而言，Ericsson在品牌管理上发生了一个巨大的转变。”负责Ericsson中国公司系统业务的副总裁马丁证实了Ericsson从Made到Inside的转变，“我们在手机的业务发展上必须采取不同的方式。当然这是由于整个手机行业发生了变化，以前的手机从芯片的制造、组装、设计、市场再到品牌推广都是由一家厂商独立来完成的，那时候不光是Ericsson在这么做，包括Motorola 、Nokia都这么做。然而，现在的手机行业像PC行业一样，从垂直化向水平化发展，这就像Intel，它只生产芯片，然后再把芯片卖给其他的厂商去生产自己品牌的电脑。Ericsson也是一样，Ericsson把它的手机技术打造成一个平台，然后把这个平台授权给其他的厂商，由这些厂商来生产其各自品牌下的手机。”2001年成立的Ericsson移动平台公司就是这一策略的产品，而目前包括LG、GVC、TCL、索爱、Huawei等公司都已经接受了Ericsson的2.5G和3G平台全面解决方案和专利系列技术。

当然，Ericsson还没有到可以“自鸣得意”的时候。首先，在CDMA领域、TD-SCDMA领域，由于高通的激烈竞争，以及大唐电信实力的增强、Huawei的逐渐强大，Ericsson想统领整个3G标准恐怕很难。瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）就表示，“过度竞争”是目前移动通讯基建设施市场的一个特点。这一行业并没有实现实质性的转型，来自亚洲的新的竞争者又使这一领域战火更盛。其次，虽然Ericsson平台策略初见成效，但与“Intel模式”所创造的奇迹相比，由于缺乏有效的商业推广，Ericsson很难影响用户对手机的最终选择。这不能不说是个遗憾。