中国在线旅游业方兴未艾，三足鼎立的局面逐渐形成

这将是个充满变数和魅力的市场

采访·撰文＝许凤婷 于焱

在Web2.0的大潮中，假如我们偏离关于技术和盈利模式的喧嚣讨论，潜入某个垂直市场，或许会发现许多令人振奋的结论，在线旅游就是一个很典型的选择。

先来看这样几个数据：

2005年，全国国内旅游人数为12.12亿人次，比上年增长10.0%；

国内在线旅游仅占整个旅游市场的不足5%，其中酒店预订占7%～10%，机票预订为4%～6%，而度假产品的市场仍以传统旅行社为主导；

Ctrip.com今年第二季度实现净利润人民币6100万元(约合800万美元)，高于去年同期的5700万元；

e龙今年二季度总营收为人民币7130万元(约合890万美元)，同比增长55%，比上一季度增长26%；

2005年底，Hong Kong中旅集团宣布斥资4亿元，打造整合内部资源的IT平台芒果网。

从以上的数据我们不难发现在线旅游市场热火朝天的局面。尽管在经历了第一轮互联网热浪的洗礼之后，存活下来的标杆企业已经练就较强的内功，然而面对来自传统市场的反扑，以及在Web2.0大潮中新生的草根力量的加入，这一市场的未来还是充满了变数和魅力。

庞大的蛋糕

陈良和他的伙伴原来都是互联网行业的从业人员，但是2006年，他们为自己选了一条新的道路—进入在线旅游业。陈良的新公司想要涉足的业务是在线旅游分类搜索，“国内在线旅游市场潜力太大了，剩下的95%的市场，再多几家携程、e龙和芒果网都瓜分不完，这也是为什么我辞掉原来的工作，投身于此的原因。”

成立于上个世纪90年代末互联网创业大潮中的携程，在当时存活率不到1%的“网络新贵”中成为盈利规模、稳定性最好的互联网创业公司之一，充分说明了只有当网络和传统的产业紧密结合，才能获得有效的回报。目前国内网上旅游交易额已约占所有全部互联网电子商务总量的20%，何况网络旅游市场在很多地方还是一片处女地，预计未来一两年内这一比重将提至30%。

目前业界普遍认为，美国的在线旅游是最先进的，其2005年的规模为620亿美元，占美国旅游总体市场的26%，欧洲国家的在线旅游业比美国大概落后三年，而中国比欧洲还要落后三年，但不成熟往往也意味着巨大的空间。

“在线旅游市场看似硝烟四起，实际上市场容量远远大于我们的想象”。国内旅游业专家戴斌教授在接受《数字商业时代》采访时分析道，目前旅游市场主要分为国内游、入境游、出境游三大类。其中入境游的消费模式较为成熟，且主要为国外旅行社所瓜分。国内游的消费者对旅游中介商的依赖程度只有7%～8%；出境游的消费者对中介商的依赖度为47%左右，但这一市场增长迅速，中国目前是亚洲最大的客源国。“现在的一个状态是，通过线上线下旅游服务商的合作，共同争夺92%的国内游市场和50%多的出境游市场。”

在国内游当中，92%左右的人群是散客，而散客市场对在线旅游服务的需求最大。据了解，Ctrip.com的用户中，商务客人占88%，休闲客人占12%，尽管商务客人仍占有绝对优势，但是休闲旅游目前正迅速成为思想活跃、收入中等以上的年轻人群热衷的一种生活方式，这将成为一个潜力巨大的客户群。同时，网民阵容正在迅速扩大，7月21日，国家互联网研究中心公布的中国网民的最新数字是1.6亿人。“可以说他们都是在线旅游服务的潜在使用者。”戴斌强调。

难进的围城

在戴斌看来，在线旅游业目前仍处于产品创新阶段，各路人马的状态是纷纷杀入圈地，还远未到激烈的竞争时刻。但业内的领先者携程CEO范敏却认为，就算是圈地也比较困难。“在线旅游目前像一个‘围城’，外面的人都想冲进来，但其实这是一个误区。95%的市场是1万家在做，而5%是两三家在做，所以可以看到这是一个此消彼长的走势。这个简单的数字游戏其实是很大的区别，问题是95%的量是往哪边走？”言下之意，这个“围城”已经被筑起一道城墙，并非所有人都能进入。

在线旅游市场的进入壁垒确实是被许多跟进者忽略的问题。携程和e龙的高明之处在于，这些年以来相当低调，发卡、呼叫中心这些举动似乎并没有让人看到其中有多少的技术含量。

“我们已经通过多年的努力，形成了一定的进入门槛。” e龙公司负责旅游业务的副总裁郑富亚告诉《数字商业时代》，“壁垒”主要体现在以下几方面：首先是规模的壁垒，只有客流量达到一定的规模，才能从酒店或航空公司拿到合适的价格；其次在技术和平台方面，网站或呼叫中心虽然看上去不是什么先进的技术，但也不是一蹴而就的；而在渠道和成本方面，由于消费者已经有了先入为主的印象，因此新进者要提升知名度和扩大渠道，必须通过高成本的市场活动来实现。遨游网在成立不到一年的时间内，亏损高达3172万元人民币，原因之一就是市场成本居高不下，而高成本换来的份额仅占在线旅游市场的3%左右。

“其实现在所有的传统旅行社都在向网络化和集团化转变，这是一件好事，可以促进这个行业更快地发展。但新进入者一定要找准切入点，从自身优势出发，并不是想要模仿e龙和携程就能成功。没有准备好就进入会是一件痛苦的事情，或许遨游网已经多多少少证实了这一点。”郑富亚总结道。

但尽管如此，庞大的金矿还是吸引着无数的目光。

“我们瞄准的是，(携程和e龙以外的)95%的市场。”作为CEO的吴志文毫不掩饰芒果网或者说它的东家港中旅的巨大胃口。巨额投资以及令人眼花缭乱的市场活动，让人看到了来自传统阵营的新一代在线旅游商的强势和实力。

戴斌认为，从战略自觉性上来看，以携程和e龙为代表的早期在线旅游商，有高度的商业敏感性，但在成立之初并没有细致的策略。它们的发展过程中可以借鉴的只有国外经验，并无国内先例可循，因此还是具有较强的服务产品创新能力。携程和e龙虽然是在美国纳斯达克上市的互联网企业，但是它们成功融资后，通过不断发展线下服务，获得了后续的竞争力。例如，2004年初，携程并购上海翠明国旅，开始实现在线和线下模式的融合。携程和e龙作为先入者形成的“在位”优势，不仅为其带来了强大的客源优势和酒店、机票资源优势，也在不同程度上打压了后来者。

当芒果网等拥有传统旅行社资源的运营商诞生时，在线旅游已经形成了较清晰的商业模式，尽管有章可循，但客观上却抑制了它们的创新能力。对此戴斌表示，目前芒果网等处于起步阶段，可以利用传统资源，但从长期看，一定要成为独立的运营商，否则市场压力不足，将很难创新。

“从芒果和遨游现在做的东西来看，并没有看到他们在利用自己的优势”，郑富亚并不回避对芒果网等竞争对手的评价，“它们现在是知其然不知其所以然，只是单纯模仿先行者，比如建呼叫中心等，却没有看到我们真正的核心竞争力所在。”

争夺用户体验

“我们的危机感来源于如何为客户提供有更多价值的服务，如果没有有效的创新，客户感觉不到增值的服务，我们的处境也就危险了。”范敏的这句话道出了领先者的成功秘诀。

据了解，携程有一个专门的部门来做客户意见的收集和分析。把客户的建议、批评和新的想法统统记录下来，找出哪些是现在需要改善的，哪些是可能目前不做以后再做的，哪些是无理要求，然后按需求改进。

“竞争已经转移到客户体验方面，传统旅行社用打价格战的方式来抢市场已经过时了。”郑富亚举例说，当人们选择度假时，几乎很少有人为了仅仅便宜几十块钱而浪费大量时间去挑选旅行社，更多的人希望的是控制自己的时间和行程。“在线旅游的一个趋势就是把选择权给消费者，让消费者自己决定，传统旅行社以价格为主的竞争方式会越来越失去市场。”

“e龙的努力方向也正是通过自主自由的用户体验，使人们有一个愉快的旅行经历。通过e龙的技术和服务使消费者拥有最大的信息量，并通过我们来实现他的需求。用户的体验越好，我们的市场前景也就越好。”

面对大批人马的入侵和模仿，携程和e龙两位“带头大哥”丝毫没有慌张之情，也并没有想扩展经营范围大力打压新人，甚至还异口同声地表示，专注主业才是成功的先决条件。

在携程为自己制定的风格中很重要的一点就是：要有成熟企业的专注和严谨。

“不能太花心，只有专注才能真正把核心业务打造好。不能说一个企业做强做大了马上就能去做房地产或流通领域。可能你有这个钱去做，但这未必是你应该自己做的，而是要考虑怎样把你的核心产品线打造好。”范敏颇有感触地告诉本刊记者。

郑富亚也深有同感，“我们是一家网络公司，并不是靠营业网点来维系消费者，我们的沟通平台是网上和呼叫中心。如果我们去做传统旅行社，可能并不擅长。我们要做的是希望通过网络技术来提供丰富的信息、良好的服务，从而吸引能够接受新的预订方式的用户。资源是有限的，我们要把有限的资源集中起来做一两件消费者认可的事情。”

草根的颠覆力量

正当在线旅游商和传统旅行社加紧角力的同时，市场中悄然诞生了一批新生力量—旅游比价搜索引擎。目前国内较成熟的旅游搜索引擎包括去哪儿(Qunar.com)、万里(Go10000)、优客(Uoko.com)和全球旅游(World163.com)等。由于拥有较强的网络技术，具有一些特色服务，以及比较贴近年轻时尚用户，这些新生的草根网站的影响力近期都有不同程度的蹿升，无畏的新进者的加入和搅动，也为中国的在线旅游市场注入了一股新的活力。

美国市场调查机构Jupiter Research去年发布的报告显示，分得美国在线旅游市场最大收入份额的，并不是美国最大的在线旅游预订网站Expedia，而是Google、Yahoo!这两大搜索引擎，Expedia仅名列第三。这则消息对于中国新一代在线旅游商来说，无异于一剂强心剂。虽然陈良和他的伙伴们面临巨大的资金压力，但是他仍充满激情地表示“至少坚持三年”。

而在戴斌看来，这类新兴公司的兴起也将为在线旅游业带来新的模式改变。目前线上预订的人数还远远少于电话预订，这主要是受支付体系所限，但国外现在已经在这个方向有所改进。西班牙的旅游代理商发行了一种酒店券，就是把酒店的前台功能挪到了代理商处。而丽星邮轮下属公司“我的客栈”推出了99元经济型酒店，因为价格便宜，所以必须在其他地方降低成本，为此它们发行了一种my card(我的卡)，就是融合了预订，支付，结算和门禁等多种功能。

戴斌举例说，比如现在很多人找饭店都去“饭桶网”，同时也会在网上向其他人推荐优秀的饭店，这种自发的行为一旦做大，将有可能成为一种新的模式，而这种颇具草根力量的新模式将很有可能成为行业的颠覆者。

未来竞争：三足鼎立

“在线旅游是一种新的商业形态，但它的商业模式仍然在摸索中前进。”戴斌教授认为，相对于传统旅游业而言，在线旅游也可以说是一片蓝海。国内最早从事在线旅游业的企业之一，携程旅行网就曾被认为是传统旅游业的“入侵者”。然而如果把在线旅游业看做一个独立的行业，携程以及紧随其后的e龙则成为了第一代玩家。

追溯第一代在线旅游服务商成功的原因，主要有两点，一是背后有资本市场的支持；二是有一支拥有技术背景的团队，使互联网得以落地。

许多人认识携程是通过从机场领取的会员卡开始，然而它的起点支撑在于1998年收购的一家通过800电话预订服务的机构—北京现代商务运通，从而开始踏上了在线旅游商的行程。

在线旅游业的第二代玩家，或者说是跟进者，恰恰是传统的旅游服务供应商。

在第一波互联网热潮中，和许多传统行业的企业一样，传统的旅行社也纷纷推出了自己的网站，然而这些网站最大的作用仅仅是为它们增加了一个与外界的接口，并没有产生新的盈利模式，也无法为它们的业务带来太大的推动。直到携程和e龙奔赴海外上市，尤其是携程的业绩“与时俱进”，传统的旅游商再也坐不住了。传统旅行社开始“动真格”的标志性事件是2005年6月，中青旅大张旗鼓推出其在线旅游平台遨游网，紧随其后的是Hong Kong中旅集团于去年年底推出芒果网。“如果我们现在不做，再过两年，就真的是太晚了。”吴志文显然意识到这是港中旅抢占在线旅游市场的最后时机。

挟持行业的优势，传统旅游商成为在线旅游的第二代玩家。曾经的守擂者—传统旅行社—在互联网时代变成了攻擂者。

而携程和e龙等曾经的入侵者刚刚站稳脚跟，许多新进公司已经成为了新一茬的“入侵者”。尽管这些在线旅游的新贵目前看上去非常稚嫩，似乎只是小打小闹，但是难保若干年后它们不会成长为另一家携程。

“在旅游业态上，谁也无法完全取代谁，都要寻找自己的客源群。一方面，线上运营商向线下融合，另一方面，要向产业链上融合，比如和金融机构合作，完善支付方式等。”戴斌说。

但传统的游戏规则已经被打破，谁又能保证今后不会发生更精彩的变化呢？