脱胎于大型国企的芒果网身上包含着种种矛盾和悖论

它要突破的不仅仅是行业壁垒，而是要从自己生长的肥沃土壤中破土而出

采访·撰文＝许凤婷

“苏菲·玛索！快看！真的是苏菲！”2006年5月，摩纳哥街头的巴士上，一群中国游客激动地大叫，让他们如此兴奋的，不仅仅是邂逅电影明星，还有半个月以来梦幻般的经历——他们都是芒果网“戛纳电影之旅”的幸运游客，只花了4006.6元人民币，就获得了法国七日游的机会。

芒果网的CEO吴志文的心情却没有他的顾客们那么轻松，“如果做得成芒果网，我什么事情也做得成了”。在芒果网北京的办公室里，空气中弥漫着淡淡的新装修过的气息，吴志文半开玩笑地这样告诉记者，但是从他双目透出的骄傲与果断，让人相信这是他发自肺腑的感叹。

危机与商机共存

一颗让人联想到热带阳光的芒果是这家公司的醒目标识，而这棵“芒果树”生长的土壤是国资委直属的53家大型国有企业中唯一的旅游企业代表—Hong Kong中旅集团。

吴志文一再强调，芒果网不单纯是一家旅游网站，而是整合港中投内部资源的IT平台。港中投将通过芒果网这个中央平台，对港中旅集团的客户资源进行有效的资源整合，使原本分散的旅游资源统一起来，发挥协力。在此基础上，再对外部资源和业务进行更大规模的有效整合，从而展开一个传统旅游大集团的新一页。

发达国家旅游业发展经验表明，人均GDP达到1000美元以后，大众旅游时代很快就要到来，旅游市场需求也将转变。中国的人均GDP自2003年突破千元之后，至今年均已经超过了1700美元。

世界旅行及旅游协会的报告显示，未来15年中国的旅游需求年平均增长率将达到9.2%，2015年需求将达到3000亿美元。中国旅游市场的蛋糕不断急速膨胀，然而传统旅游业的市场却不断受到在线旅游业的蚕食，利润率日渐薄弱。国家旅游局公布的数据显示，2004年全国1.4万家旅游企业，行业平均利润率为0.03%。而在线旅游“先锋”Ctrip.com的2005年营收总额达5.2亿元，利润率达到43%。虽然二者的经营模式不同，利润率不具有太高的可比性，但是在线旅游业的丰厚利润，让传统旅行社行业再也按捺不住了。

在美国等发展较为成熟的旅游市场，在线旅游占总体的份额超过了20%，而国家旅游局提供的数据显示，国内旅游市场去年的整体市场份额为5566亿元人民币，其中在线旅游市场还不足整体的3%。

“入侵者”携程和e龙“确实带来了一定的危机，”吴志文总结道，“但是同时也意味着无限商机，因为，我们瞄准的是其余的97%”。

优势也是短板

港中旅对芒果网的前期投资就达到了4亿元，芒果网可谓是“含着金钥匙出生的”，和六年前“白手起家”的携程、e龙等相比有着不可比拟的优势。虽然这几家公司不愿把对方称作竞争对手，但业内在提到在线旅游的时候，总免不了把芒果网和携程、e龙以及中青旅控股股份有限公司旗下的遨游网相提并论。

对于这个问题，吴志文的看法是，“这个蛋糕很大，我们并不担心竞争的问题。相反，我们要感谢携程、e龙，因为他们先走了一步，在一定程度上起到了培育市场的作用。我们也希望它们的股票表现更好，这样将来芒果网分拆上市的时候，有利于赢得股东的信心。”

携程和e龙成立于上个世纪90年代末的互联网创业大潮，即业内所指的“Web1.0时代”，它们在存活率不到1%的“网络新贵”中成为盈利规模、稳定性最好的互联网创业公司之一。

相比之下，传统的旅游企业似乎正在和旅游电子商务市场的商机擦肩而过。中青旅于2005年投资人民币1.45亿元把“中青旅在线”升级为“遨游网”，然而“遨游网”在成立不到一年的时间内亏损金额就超过了3000万元。

虽然中青旅把遨游网的亏损原因归结为“市场推广费用加大”，但是这正体现了在线旅游的市场壁垒已经被先入者携程和e龙高高立起，后来者如想在短时间内迅速扩大份额和影响力，必须在市场推广方面加大投入。

芒果网成立以来，已经通过赞助“新丝路模特大赛”、推出“电影之旅”等市场活动在华南和华北地区展开了声势浩大的宣传攻势。

然而，市场活动能带来的只是短期的效应，如何在“持久战”中取胜？吴志文对于芒果网的优势非常有信心，港中旅掌控着众多的旅行社、酒店、景点、房地产等不同板块，芒果网只要理顺这些不同业务板块之间的关系，产业链上游就算是打通了。

但是，要整合一个有70多年历史的国有企业内部体系的资源，谈何容易。平地起高楼有时候反而比改造工程更容易推进。换言之，港中旅集团内的“成年子女”能听芒果网这个“小弟弟”的话吗？

吴志文坦言，“由于关系到集团内部不同板块各自的直接利益，如何处理内部关系，是我们目前遇到的最复杂的难题”。

“这就是为什么我会成为芒果网的行政总裁和CEO。”除了在芒果网任要职，吴志文的另一层身份是港中旅集团的执行董事。“在这个问题上，现在我们已经度过了最艰难的时期。”吴志文轻描淡写地说出这句话，但可以想象背后隐含着多少刀光剑影。如何善用背景资源，防止优势成为短板，或许是所有国企在改革过程中需要用实践付出代价的学习过程。

在大国企中体验创业激情

坐拥着港中旅厚实靠山的芒果网，在时间上并没有太多的优势。

“芒果网虽然是去年年底才发布的，但是我们筹备已经有两年多。如果我们现在不做，再过两年，就真的是太晚了。”显然吴志文已经意识到，这是港中旅抢占在线旅游市场的最后时机，因而芒果网的推进速度显得有些惊人。

短短八个月，芒果网从最初的5个人发展到了1400名员工，其中有60%是从港中旅体系以外新招聘进来的，其中也不乏大量从其他旅游网站跳槽过来的人员。

芒果网下一步的战略重点在于抢控客户资源，计划以华南地区为大本营，逐步向华北、华东等地区推进。目前芒果网以Hong Kong为总部，已经在深圳、广州和北京设立了分公司，吴志文的工作时间也被这四个地方瓜分。

“我给员工配备最好的工作条件，但是他们往往一个人要干五个人的工作。”吴志文对于芒果网的员工寄予了厚望，并希望以自己身上的创业热情与果断感染他的员工。“我们用人的标准是任人唯贤，而且能上能下。开业以来，我们已经炒掉了好几位经理，这是原本在国企里不可思议的，我们要把这些位置留给更优秀的人才。”