京东方把它的全部家当都抵押给银行以通过收购打造LCD完整产业链，但并没有得到它最想要的

作者：程涛

这是2006年3月16日的北京亦庄经济开发区。京东方在此的生产基地——北京京东方光电科技有限公司——的大门前，不时有印着“北京康捷空货运代理有限公司”等字样的装载集装箱的卡车出入。

门前并不宽阔的马路上，三三两两地聚着拉“黑活”的司机们，等着下班的京东方员工坐车，这让这个偏隅北京一角的工厂门前显得还有些许生机。然而与马路相望的西侧，却是一番衰败的迹象。在一块几十亩的空地上，只有稀稀拉拉的枯草和被风扬起的春天的黄土。

“围起来的这部分，现在被当作临时仓库来使用。”看守“临时仓库”的保安用手比划着说。从一期的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器)第五代线工厂动工时起，土地就一直闲置到现在，“听说只要资金到位，公司就会立即开始建七代生产线”。

这位保安并不知道，他看守的，只是京东方一个预谋了数年却在短时间内还不能实现的空想。按照业界通常的说法，新建一条7代液晶生产线需要投入20-40亿美元，而京东方2006年1月25日的公告则透露：“因主要产品受2005年12月底的市场价格下降影响，需计提减值准备，从而造成全年亏损额有可能超过预期，但预计全年亏损额不会超过16亿元人民币。”

2001年11月，因为收购韩国现代的液晶生产线，京东方一举成名；但从2004年下半年开始却陷入亏损状态，全年营收达124.5亿元，但净利润只有2亿元。2006年2月，它甚至出现在了进京洽谈国有产权转让的温州财团投资名单之中。这一消息，既令人惊讶，又可以说在意料之中。

在京东方董事长王东升的力邀之下，温州投资者2月26日到京东方tft-lcd产业基地考察，温州中小企业发展促进会会长周德文声称，“京东方准备把显像屏的上游产品交给温州企业做，他们以前很多原材料和零部件是进口，现在可能会在温州实现本土化，仅这一项一年将涉及几十亿元的产值。”目前浙江乐清市乐友集团通讯实业公司已与京东方达成了初步的合作协议。

同时，王东升还表达了另一个愿望——“温州商团可以给京东方以资金支持”。王表示的“资金支持”方式，是在“不久后将增发A股融资80亿元，温州商团可以在京东方增资扩股中购得股份”。

京东方对资金的需求，并非仅仅是因为过去一年的亏损。京东方展示的是一个目前中国最具规模的通过收购进行包括核心技术在内的产业链整合案例，但却在这一过程中极大地耗损了元气。

链式扩张

在以动人心魄的方式收购韩国现代的液晶业务之后，京东方在短短5年内，从青蛙变身为王子。以京东方的扩张速度，绝对可以算得上是液晶产业里的一个童话。

京东方的前身是1952年成立的北京电子管厂，1993 年4月企业重组，由北京京东方投资发展有限公司作为主要发起人，管理层和员工出资650万元，采取定向募集的方式设立了京东方集团股份有限公司，由北京市电子控股有限责任公司(北京市政府的投资公司)间接控股，以显示器材、移动数码产品和IT服务为三大主事业群。

京东方于1997年6月以发行B股(占总股比50.81%)的方式在深圳证券交易所上市。2001年1月12日增发6000万A股(8.42%)并上市流通，是目前内地少数A、B股同时挂牌的上市公司。

但是，此时的京东方，仍然是LCD领域的小玩家。在北京电子管厂工作时，王东升看到了公司与松下合资生产彩色显像管的巨大成功，这使他认识到关键部件在电子行业的重要性，以及将来取代显像管的薄板显示器的必要性。然而，松下在2000年与上海广电集团成立了合资企业，制造其拿手的等离子面板。所以王东升不得不寻找新的技术提供商。

而在韩国，2002年，正值重整经营的“现代半导体”与美国“美光科技”之间的转让谈判宣告破裂。现代决定出售除存储器之外的非核心业务，自力更生实现经营重建。此时，最先被列为出售候补的就是由崔炳斗领导的TFT-LCD部门。

“当时，王东升提出并购方案时，在内部几乎听不到反对的声音。”一位熟知当时情形的人士向《环球企业家》透露。

事实上，在收购现代的TFT-LCD业务之前，京东方已在TFT-LCD产业配套方面开始做一些铺垫。2002年6月，京东方与日本茶谷合资设立了苏州京东方茶谷电子有限公司，开发冷阴极荧光背光源项目(TFT-LCD的上游配套产品)。

2001年11月，京东方在韩与Semicon Engineering(韩国一家主营半导体和LCD设备业务的上市公司，简称SEC)合资收购了现代的STN-LCD及OLED业务。2003年1月，京东方在韩国设立全资子公司BOE-Hydis技术株式会社，趁势以3.8亿美元收购了现代的TFT-LCD事业部。现代TFT-LCD生产线的年生产能力在300万片以上，占全球市场的3.5%以上，当时世界排名第九位。

通过对韩国现代TFT-LCD业务的收购，京东方获得了所有资产，包括2代、3代和3.5代共三条完整的TFT-LCD生产线、建筑物、厂房和其他固定资产，TFT-LCD技术、专利及其全球营销网络，还包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产，更重要的是1700多名韩国管理、技术人员。崔炳斗也由此出任京东方副总裁，2005年11月升任COO。

关键技术的获得，使得京东方拥有了向TFT-LCD产业扩张的核心竞争力。“我们花钱收购的实际上就是这支团队，他们研发能力非常强，而且职业素养非常高。”事后，王东升毫不掩饰对那支核心技术研发队伍的自豪。

“老实说，一开始听说被中国企业收购了，不知前景究竟如何，心里是忐忑不安的。来到中国以后，对于事物的看法又是不同的思维方式，所以刚开始每天都可以说是在接受文化震惊(Culture Shock)的洗礼。”一名韩籍员工说。

京东方当时的策略是：先收购、掌握技术源与市场，再合资投资新生产线，以最快速度、最大限度加入到TFT-LCD市场，使京东方成为显示行业主流产品领军人。

并购后，因为2003年液晶屏价格上涨，收购的效果立竿见影。2003年京东方的净利润高达4.03亿元，2004年上半年的净利润更高达5.21亿元，这相当于其2000年至2002年净利润总和的2倍。

此时，TFT-LCD业务的收入已占据主营业务收入的一半以上。更意外的收获是，整个研发团队每个月基本都能新申请20多项专利，京东方已可以与日立这样的厂商签署技术交叉许可协议。

经过一系列设备、技术和人事等调整后，初尝甜头的京东方已经迫不及待地启动了生产线升级。第五代TFT-LCD生产线于2003年9月26日破土动工。一年之后，位于北京亦庄开发区的第五代TFT-LCD生产线——北京京东方光电科技有限公司建成，当年底投产。

按照京东方的规划，这条投资额高达12.5亿美元的生产线，在2005年量产当年就要实现盈利。建造第五代生产线的同时，京东方已经开始谋划为下游产品可靠的支撑，寻找关键的下游显示器生产企业。

这一步同样是以迅雷不及掩耳之势的并购方式完成。2003年8月，京东方以10.5亿港元成为冠捷科技(0903.HK)第一大股东，持股比例达到26.36%。2005年9月，飞利浦将其所有的显示器及基础类平板电视的业务注入京东方控股的冠捷科技，冠捷由此一跃成为全球领先的制造厂商。

至此，京东方共花费自有资金10.87亿元、信贷资金33.34亿元，合计44.21亿元，完成了对LCD技术、销售服务体系的整合。

然而，这辆高速行驶的火车随后就出现了脱轨的危险。恐怕连王东升都始料未及的是，京东方2005年第一季度就产生高达近4.5亿元的亏损，至第三季度，亏损扩大至13.5亿元。

抵押京东方

危局并非没有前兆。京东方2004年第四季度就亏损了2.7亿元，只是全年盈利，并未让这一危机被放大。

从某种程度上说，因为京东方目前的原材料和辅料都是进口，生产成本太高，而且面板市场低迷，所以亏损也是在情理之中。京东方光电科技有限公司一位人士向本刊透露，工厂目前每天都是满开工，能生产2万多片液晶板，主要以17英寸的超薄面板为主，但库存就占到几乎一半的比例。京东方工厂的一位员工还向《环球企业家》抱怨，公司很早前曾经风传要涨工资，但到现在也没有涨。

2003 年2月至2004 年6月，京东方曾经享受了一段TFT-LCD市场的美好记忆。但自2004 年7月开始，形势急转直下，TFT-LCD面板价格大幅度下降，11月份，15英寸和17英寸LCD面板价格较4月份的降幅分别高达39%和47%。

进入2005 年第3 季度后，面板价格有所回升，行业整体盈利状况有所好转，但由于下半年至2006 年年初将有多条生产线陆续投产，2006 年全行业还将保持供过于求的局面。

行业波动，让京东方开始咀嚼收购完成后的痛苦。一系列并购及生产性建设投入，使得京东方背上了巨大的资金包袱。

尽管王东升声称，京东方并购的时候，其实很好的利用了财务杠杆，尽可能避免风险。在收购现代TFT-LCD事业部时，它通过两次抵押BOE-HYDIS资产获得了1.883亿美元贷款和一部分卖方信贷。京东方真正自筹的资金只有1.5亿美元，其中自有资金6000万美元和银行借款9000万美元。在收购冠捷股份时，京东方动用了10.5亿元港币资金，折合美元1.4亿。

但是，收购融资所导致的高财务杠杆可能带来严重的负面影响。虽然通过增发B股、出售部分非主业资产，京东方解决了部分资金问题，但京东方目前的资产负债率已从2004年第三季度66.33%高攀至82.72%。这进一步反映了京东方的资金困局。

由于融资需要，京东方甚至卖掉了旗下一家房地产公司的股权，换来6000万元。随后，京东方投资不惜以10%股权为代价，引进了日本丸红1.6亿元现金。为了降低资产负债率，在完成TFT-LCD业务收购不久，京东方就积极争取增发B股。2004年2月，京东方增发B股募资近20万元港币，其中2235万美元也将用于北京TFT-LCD项目的下游配套产业。

2004年1月16日完成B股增发前夕，2003年12月17日，京东方完成了对冠捷科技的收购，顺利成为其第一大股东。为支付此次收购的价款，除自有资金购汇5000万美元外，京东方还向三家银行短期贷款8500万美元。

此前的2005年4月，京东方与建行北京市分行为首的8家银行签订了总额为7.4亿美元的银团贷款协定；同时其韩国子公司BOE-Hydis又在韩国发行了共计16亿元人民币的公司债券。据相关协议，京东方光电将现在和将来拥有的全部房地产和机器设备抵押给贷款人。同时，京东方光电还将所有保险合同项下的全部权利和利益转让给贷款人。也就是说，京东方光电把自己的全部“家当”都“放”在了银行。

2005年7月5日，京东方召开临时股东大会，审议并通过了在Hong Kong发行H股的议案，计划筹资额不低于25亿港元。如果这项议案成功实施，京东方将成为第一家在A+B+H同时并存的上市公司。

低迷的市场、高库存、高资产负债率，几乎把京东方一步一步推向了破产的泥沼。

王东升要如何腾挪，才能将京东方带出这块泥沼？

摆在王东升面前的头等问题，是如何将高企的资产负债率回归至安全线内。

王东升曾说：“从原则上讲，长期的资产负债率应该在65%以下。在某一个时间点，可能会往上冲，但怎么也不能超过80%。”但他同时也辩解，看企业发展也不能单看资产负债率，关键看成长性，看预期的业绩。长远而言，只有看整体的发展空间，通过利润的增加和资本的扩大改善资产负债率。资本扩张不是个坏事，关键在于盈利水平及其成长性。

为了提高盈利水平，就必须降低生产成本。而每升级一次TFT-LCD生产线，至少需要降低30%左右的生产成本。也许，这就是王东升希望温州企业能帮京东方实现上游配套本地化的目的。

而TFT-LCD玻璃基板供应商康宁投资中国的选址，则将王东升和京东方置于决断命运的十字路口。今年2月2日，康宁宣布将在国内设立一个液晶显示玻璃基板后段加工生产工序。玻璃基板是液晶面板最重要的上游原材料，成本占到液晶面板的7%。更重要的是，玻璃基板的运输成本很高。而康宁对京、沪、深的选择，将对国内的液晶产业格局产生直接影响。

“一旦康宁的生产线落在某地，那么当地企业每台液晶显示终端可以节省成本5%。液晶面板产能规模巨大，只要每片的成本减少1美元就是巨大的利润空间。”业内资深人士郑铸东认为。

京东方显示科技园的建设，虽然已有包括韩国LG化学在内的十余家国内外上游配套厂商进驻，投资总额达8亿美元。但如果失掉康宁的机会，谁又能轻易言胜？

京东方的未来是一个谜，王东升本人更是一个谜。自从收购韩国现代声名大振后，这位49岁的红色经理人仍极少抛头露面。他曾是北京市工业系统1997年度双十佳(厂长)经理，北京市劳动模范。在北京电子管厂从财务处科长、处长、总会计师一路做到厂长，1993年京东方重组时，王出任董事长兼总裁，并连任三届。

将一个连续7年亏损的京东方打造成为拥有两家上市公司、总资产达144亿元的企业集团，并赢得2005年第19届中国百强企业第2名，成就了王东升在京东方不可动摇的掌门人地位。“京东方所有的事情，几乎都是王总来决定的。”一位不愿透露姓名的京东方高管人士说。