作者：文照谋

德国人做事情以谨慎保守著称，但是他们一旦认准了某个方向，就往往一竿子插到底。飞利浦全球总裁柯慈雷就是这样。从2001年他主政飞利浦以来，“瘦身运动”就一直没有停止。

最近的一次“瘦身”发生在2005年的最后一个月，飞利浦宣布将启动赋予其半导体业务独立法人自主权的程序，即将其半导体业务剥离。在2005年年初，飞利浦就开始实施了一项业务更新计划，以提高半导体部门的竞争力并使其盈利幅度增加5%到15%之间。其实，早在2004年，柯慈雷就曾“威胁”说，如果半导体部门还是没有达到盈利要求，他将毫不客气地把它“处理”掉。果然不幸言中。

很显然，半导体部门被剥离是因为它依然没有达到柯慈雷的盈利要求。这正是柯慈雷主导的飞利浦“瘦身运动”的第一大原则：他一直要求所有的业务部门都要实现盈利，否则就会处理掉它。

半导体曾是飞利浦五大部门之一，柯兹雷将它剥离是为了增加它的市场反应能力，但如果它还是不能达到盈利要求，估计柯兹雷还会把它卖掉。事实上，一直以来，关于飞利浦半导体部门的走向也已讨论了大约10年。

5年前的2001年，刚上台不久的柯慈雷对飞利浦进行了第一次、也是最大的一次“瘦身”。他将飞利浦之前数十个业务部门裁并成为五大部门：消费电子、小家电、照明、半导体和医疗影像，五大部门的业务又集中在三个核心领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。当时，百年飞利浦正陷入连续7个季度的大亏损之中，柯兹雷改革的首要任务就是要使飞利浦摆脱亏损，实现盈利。为此，他甚至不得不忍痛割爱，把他刚刚担任过总经理的元器件部门也卖给了一家台湾公司。

到了2004年12月，柯慈雷又做了一次大型“瘦身”。他将曾是知名业务的飞利浦PC显示器及部分纯平电视业务售给台湾冠捷科技，售价为3.5亿美元。

在这些瘦身运动中， 柯慈雷逐渐确立了飞利浦的“瘦身”原则。比如：只保留核心业务，非核心业务都要处理掉；机构和业务裁减必须有利于公司转型和品牌重塑等等。

柯慈雷主政飞利浦的这5年中，一直在进行改革。这些改革的基本思路是：他要把飞利浦由一家技术驱动型公司变成一家市场驱动型公司；他要把分散的飞利浦整合成为“一个飞利浦”；他要让飞利浦的品牌重焕青春，所以把品牌承诺由“让我们做得更好”改为“精于心，简于形”。这些改革和“瘦身运动”相得益彰、相互支持。

即使是飞利浦自己的员工也都常说：以前，不知道飞利浦到底是一家怎样的公司，是卖剃须刀的？还是卖电灯泡的？在5年的“瘦身运动”和改革之后，飞利浦开始较为容易地可以描述了：“飞利浦是一家活跃在医疗保健、时尚生活、核心技术……”这对百年飞利浦是一个重大突破。

但是，对于飞利浦三个核心领域(医疗保健、时尚生活、核心技术)之间的关系人们依然感到模糊，提到飞利浦时人们仍然难以拥有一个可感的、确切的把握。在这种情况下，飞利浦的“瘦身运动”应该还会继续下去，直到这家百年老店“苗条”得清晰可辨。