杨兆清/文

2005年，联想对IBM PC业务的成功并购为MBA课程提供了一个经典案例，而接下来整合这个蓝色巨人的过程，则将为那些有国际化冲动的中国本土企业提供参考。

如果说，并购的成功得益于联想的勇气、前期的周密计划和投行等专业中介机构的帮
助，那么此后的整合可能需要联想做得更多。

正如柳传志在联想20周年庆典上所说：“现在，全世界的目光在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气。”

并购寻找支点

“IBM PC是个支点，联想用它来撬动全球市场。”

以排名和身形作比，联想并购IBM PC，无疑是蛇吞象。

在联想的早期国际化冲动里，可能并不包括与IBM巨象共舞的设计。在长久的时期里，联想的国际化冲动被描述为“进军海外战略”。直到1998年赴台湾考察，看到宏-在美国市场的艰难后，联想开始重新考虑其海外战略，并将战略调整为“重点发展国内市场”。

此后的几年里，联想陆续在中国大、中、小城市铺陈网络，所实现的广泛覆盖让所有的国外品牌PC厂商望尘莫及。

在提出“国际化”4年后，在中国坚实了本土根基的联想才开始真正将脚迈出去。计世资讯总经理曲晓东称，联想并购的逻辑是将其在中国市场的成功经验，复制到全球新兴市场中去并取得成功。

与IBM PC之间的互补性让联想对未来的增长更加放心。“IBM PC产品集中在高端企业客户群，而在中小企业客户市场和消费市场上比较弱，而联想的强项正是这两个领域。”联想董事局主席杨元庆说。

决胜供应链

联想整合最终能否成功，取决于全球供应链系统的整合。

在快速运转的PC行业，供应链系统被看作PC企业的核心能力。杨元庆承认，组织架构调整后，最大的挑战来自对供应链系统的整合，“这就像给高速前进的列车换轮子”。

联想开始对效率不高的供应链系统实施“手术”。自10月17日起，新的组织架构调整后，首席运营官刘军开始负责全球供应链系统。

在刘军领导制定的新版蓝图里，新联想的供应链将被打造成为一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向。

而联想供应链整合的信心基础，来自其在中国市场上的实践。刘军认为，联想之所以能在中国市场急速上升，供应链对联想取得5%毛利率的贡献很大。“它保证了联想在较低的PC产品价格下，还能取得利润。”

融合的品牌战

Lenovo、IBM双品牌的融合，将成为联想品牌在海外市场顺利打响的关键。

在北京上地联想大厦的展示厅里，联想研发的银白色电脑和原IBM PC研发的黑色电脑被摆在一起。前者外形很酷，让人忍不住想去开机一试；后者则外表漆黑，不亲身试用难以体验其技术优势。

而分析师认为，在成熟市场，IBM品牌将为联想加分，而Lenovo标识的品牌在初期将会减分。如果能在加减之后得正，联想品牌将在海外市场顺利打响。

着眼2008，联想首席营销官迪帕克-阿德瓦尼(Deepak Advani)在阐述联想的奥运品牌战略时称，联想品牌的本质在于创新，而成为奥运TOP赞助商，对联想品牌在全球的推广至关重要。

杨元庆为联想进攻型增长的新阶段整合留出的时间是两年，任务是将联想品牌在全世界打响、整合产品线、把成功的中国模式复制到全球市场。“也许到那时，才能说我们的并购真正获得了成功”。