韦 巍

北京报道

10月20日，Autodesk(以下简称欧特克) 公司全球总裁卡萝·巴茨访华，并宣布对亚太区进行重组的战略部署，成立“亚洲最大发展中地区”，这一区域与美洲地区、欧洲—中
东—非洲地区以及亚太地区并列成为欧特克全球四大战区。新组建的亚洲最大发展中地区目前包括大中华和印度两个市场，原欧特克全球副总裁兼大中华区总裁高群耀也升任全球副总裁兼该地区的总裁。

在跨国公司的亚洲版图中，中国和印度往往是两个重要据点，但是，两国市场在劳动力成本和资源结构上的类似，却在消费习惯上有着很大的差异。

在卡萝·巴茨结束中国之行后，高群耀马不停蹄地赶往印度，所做的第一件事情就是组建一支临时团队，此外，高群耀开始在印度业界物色当地团队的领军人物，在他看来，找一个懂得当地市场的人来管理这个市场是当务之急，就像卡萝·巴茨当初选择他带领中国团队一样。

新两地关系

《21世纪》：此次印度之行你收获了什么？你现在对于这个中印联合体的判断是怎样的？

高群耀：此次印度之行的主要目的是与所有的员工进行面对面、一对一的交流，同时接触了50个当地的主要业务合作伙伴的主管，包括Intel和当地类似中国联想的企业负责人，了解印度的发展的状况。

印度和中国有很多共同之处，也有很多不同之处。以软件行业为例，中国政府把软件看成是国家的发展战略，是有很强的政府意识。中国的软件市场需求非常巨大的，但我们软件产业本身很不尽人意，而印度相对于中国的软件市场，需求比较小，但是他的软件制造、服务业、IT的创新这些部分十分强大。所以仅仅从软件来说，两个区域的互补性十分明显，两个市场的接触本身会带来互补。成立这样一个地区，将印度、中国的业务从组织机制上提高了，从而更接近决策层，会使得发展中地区更容易受到公司决策层的关注，并给予最直接的支持，将其变成一个特区，能够发挥当地的优势，以创新的手段找到它的商业模式。

《21世纪》：此前，欧特克公司总部为中国特别设立了一个中国特别事务委员会，在成立了这个构架之后会有什么相应的改变？

高群耀：中国特别事务委员会本身是由公司的前三号人物以及我共同组成，在中国过去三年的发展当中发挥了非常特别的作用。中国目前的发展已经加入到了全球业务增长最快的地区，而且从业务的规模来说已经挤入了前几名，中国特别事务委员会在一定程度上已经告一段落。随着架构的调整，这个委员会也升级成为亚洲最大发展中地区的特别事务委员会，今后这一段时间里，将主要关注如何在与中国优势整合的框架中启动印度的这一战略问题。

《21世纪》：2003年，欧特克曾经因为亚洲设立研发中心的选址，在中国和印度的选择上产生了分歧，那么，现在两个大区合并之后，研发的布局将如何调配呢？

高群耀：从当时的情况来说，亚洲研发中心有两个目标，一个目标是要研发部门充分接近市场，能够开发出满足亚洲客户，特别是中国客户特有需求的产品；第二则是成立一个高性能价格比的研发队伍，所以很自然将研发中心放在中国。现在证明当初的决定是对的。两地合并之后，我们在印度也会成立研发队伍，这将主要取决于我们的目标。印度目前的软件制造水平、环境和人才，将会使印度的研发队伍给公司带来更多价值，它的最佳实践也会使得我们受益匪浅，包括中国的兄弟单位。

特区管理法

《21世纪》：关于新机构的设置，你是如何考虑的？

高群耀：从机构设置上来说，整个亚洲最大发展中地区将统一成一个机构，体现一个整体的资产损益情况。所以从我的角度来看这两个地方的机构没有不一样，新德里办公室和上海办公室对我来说没有差别。我的下一层管理团队中，将会是中国团队和印度团队的融合，在我的经理人会议中，会有不同的角色在一起，他们所做的工作和项目将不可能重复，我们将充分考虑资源的共享。

今后，这个区域将有十个分支机构，十个办公室分别是：北京、上海、广州、成都、武汉、台北、Hong Kong、孟买、班加罗尔、新德里等。我的经理人可以灵活地穿梭在十个办公室之间，他们的办公地点将是十分灵活和随意的，我们的体制决定了这样的一种沟通模式。我不会独断地要求哪一个地方要运用哪一套严格的模式。

《21世纪》：那么你认为印度的领军人物和管理团队需要具有什么样的素质？你对于印度事务的参与度会不会与在中国的参与度一样高呢？

高群耀：目前，我和未来印度市场的负责人还在交流过程当中，求才、育才、用才、留才在印度可能面临更大的挑战。当地的管理团队应该具有如下的这些特征：

首先对这个国度，这个行业有相当深入的了解，所以商业环境越复杂，对于了解本地市场的人而言越是明显的竞争优势。

其次，具备很高的可靠性，可以建立一支正直的队伍，富有创新精神，然后用连续不断的成果来赢得更多的自主权。这里要强调一点，自主权是挣来的，而不是别人送你的，这一点对于跨国公司在非总部属地的国度来说，非常重要，我在中国这么多年，有相当深刻的体会和了解，自主权将是保证管理者在当地有所作为的关键。

至于我本人与印度具体事务的关系，假如我有1%的时间去做这样的工作，我会想办法了解如何给他们提供一个更好的创新环境，从管理层方面，在公司投入等方面给予更好的支持。并且学习更多有关国家产业、文化、历史的知识，但是我永远不会变成具体事务的管理者，或者说印度通，走到哪里也不会指手画脚。

《21世纪》：中国的经验哪些方面可以在印度复制呢？

高群耀：中国和其他的重大发展地区有很多共同之处。共同之处不是指具体做法，而是在公司的管理方式，如：特别事务委员会提供决策“直通车”，用一个界面管理，而不是多界面，比如，有一支非常优秀的团队管理阶层，有精力和时间就花在优化团队上，给团队搭出场子来为其改制和创新提供更多的发展空间，同时划出特区。所谓特区就是多给少管，最大的特点就是给管理者足够的自由空间，使其有更重要的创造力，而不是给他一个固定的商业模式，按照模式去照搬，对印度来讲，我相信这一点也是如此。因为商业环境与众不同，他应当有自己特有的商业模式和做法，在这方面我自己有非常深的感受，从总部管理的层面来看，我能充分感受到领军人物和我之间是一个什么样的关系，应该建立什么样的做法，我也期待这位印度的行家。