微利之下，面对可能洗牌的中国IT企业渠道管理体系的确弊病不少，严重影响了企业的进一步发展

厦门合强软件有限公司市场部/吴勇毅(供《IT时代周刊》专稿)

在激烈的竞争、多变的市场需求下，IT渠道已经发生了深刻的变化。传统的以线性
为主、层次分明的主流渠道模式逐渐被以客户为中心的渠道模式所代替，整个渠道价值链面向服务和增值型方向迅速转型。渠道正面临一种产业结构的重大调整，这种调整的核心，主要体现在由产品层面向服务层面的突变，由产品链为模式的渠道向以价值链为核心的渠道模式转变，这势必引发IT企业渠道利益的再分配、渠道策略调整与战略大转折等问题。

近几年，中国IT企业的盈利能力与发展速度都已明显放缓甚至下滑，成千上万IT企业将面临淘汰、洗牌的危险。在微利时代下，IT企业如何转型并成功突围？

渠道增值多元化扩大利基

微利时代，价值链的增值是渠道企业生存的关键。这不仅有赖于渠道商自身，也需要制造商、开发商的鼎力相助来共同挖掘渠道潜在价值，才能最终达到共赢。通过改变单一激励、扶持方式，通过多层渠道增值服务来激励分销商，对保障渠道政策执行、增强分销商忠诚度、提高渠道利益具有很强的现实作用。

渠道增值化措施主要有：培训、人员协助、资金管理、更大促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营、规范诚信奖励等。

构筑联盟快速做大渠道

IT业尤其是软件业有其行业特殊性：渠道商偏弱，用户认知、接受率低。要迅速炒热软件市场，IT企业就要吸纳最大数量的各种经销商，并制定保障成员之间利益不冲突的渠道网络，然后提升这些成员在区域市场的竞争能力；再者要建立保证多方互惠共赢的利益结构，要将自身利益和渠道全部成员都绑在一辆战车上，营建多层次、等级不同的渠道联盟模式。

企业专门负责产品技术升级、市场品牌传播，将企业的专业技术能力与品牌价值传递到区域中间商，渠道(商)成员据此提供本地化、专业的服务，分享产品价值与利润增值空间，共同做大全国市场。联盟渠道政策可如下：

1)渠道商不分大小，只要符合规定条件，都能轻松入门成为渠道成员；2)针对特定行业具有产品技术优势、良好客户关系的合作伙伴，可采用产品界面联合冠名，或专门定制OEM版产品界面，采用伙伴的Logo；3)所有渠道商都能享受到特价支持、技术支持、即时响应服务；4)与分销商建立战略伙伴关系，把渠道伙伴纳入IT企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，这在当前被认为是一种有效、长远的渠道联盟，意义重大深远。

浪潮、合强、点击、迅达等知名软件在创业之初、启动新市场都是在各自领域通过构筑多渠道联盟快速做大渠道，获得市场领先地位。

异业联合开拓渠道盈利新模式

异业营销是指两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源(包括渠道)，降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。异业营销能让IT企业对自己的资源价值重新审视和评价，通过将现有资源对应外部资源进行“外包”和“嫁接”，强化自己的核心竞争优势，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。异业营销企业的目标市场一般相同或相近，通过资源的整合，不同行业的企业可以实现产品、渠道、服务或技术的联合，满足共同的消费市场。这种整合有传播资源上的整合，有渠道资源上的整合，如美的集团和奥园集团，通过开放彼此的渠道资源，实现自我产品的销售，从而形成“一揽子”解决市场需求的方案；而轰动一时的TCL钻石手机，正是TCL与珠宝商的合作，互用各自销售平台，突破了手机厂商传统的盈利模式，使TCL一举成为国内最大的宝石分销商。

异业营销重在跨行业、不同性质的企业之间联合，渠道联盟则主要是在同一类别的行业之间合作，且重在分销商，应加以区别。借助不同行业的渠道系统的渗透延伸，不仅可跨越传统渠道及终端开发的高额推广费用，更是增强了产品的市场竞争力，达到最大化的市场区域覆盖面，是目前最快走向全国化市场的一种模式。

纵深挺进加厚渠道盈利

由于出货量大、辐射力强，一二级市场一直是IT商的竞争要地。但随着市场饱和，竞争格局稳定，一个更广阔的市场——中国各区域以小城市、县乡(镇)为中心的三四线市场显山露水流金淌银，正亟待IT业厂商“挖掘”，这使渠道出现了明显的纵深趋势。三四级市场乃至更底层的五六级市场，因其空间广阔、增长迅速、信息不对称，不仅对厂商扩大市场，增加收益，具有特殊的价值，而且也是具有重大战略意义的必争之地。如何建立或者巩固扩大三四级市场的渠道，如何在这一场新的“圈地运动”中取得竞争优势，如何在 “终端决战”中胜出，也是IT厂商未来胜出的关键所在。一是人员深入三四线市场，了解最前沿的信息；二是资金转向下放，从一二线向三四线倾斜；三是制定更契合三四线市场的营销策略，尤其是适合三四线市场的渠道策略，并对各种渠道策略进行整合。

对软件业过早进入三四线也许有道理，但对硬件商、系统商来说，“上山下乡”则显得刻不容缓，TCL、海尔在三四线市场布局成千上万个分销点，值得其他厂商学习。

渠道细分挖掘更多市场利益

如今IT业随着渠道的同质化、窄态化、低利化，制造商、开发商正面临着来自市场、厂商、终端、自身四个方面的困惑和挑战，在新的竞争环境下，必须进行渠道的整合与细分，从而提高渠道利用率，降低渠道费用以达到利益最大化。渠道的整合与细分需要从以下四个方面来进行：一是根据市场形势的变化和产品的特征，将单一的分销渠道逐步构建成多元化的分销渠道；二是将分散、无序、小规模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是在兼并、整合的同时，进一步根据市场变化和消费者的服务需求细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品类的整合，以提高渠道的利润率和利用率。做好渠道细分，一个前提就是做好市场细分，从企业内部要做好数据积累和客户消费历史的纪录，从外部要做好用户类型和外部用户需求特征的调研，而且要把用户的具体类型和内部的数据特征对应起来。只有这样，在再次看到数据特征时，才能有把握地说“这样的用户是什么样的用户”，才能确定可以给他提供什么样的东西。联想电脑分为商用电脑、家用电脑，商用电脑有联想开天、联想启天、联想扬天，其中前两者专为大中客户打造，后者专为成长型企业打造；家用电脑也分为通用型电脑、成人电脑、学生电脑等。如此细分，联想在千差万别的市场需求中游刃有余。

市场细分也不是越细越好，而是对用户需求的把握越细越好；市场细分需要不断进行修正，在服务过程中提高质量，通过业务的合并和分拆，满足用户最重要的需求。

渠道扁平化压出深层利益

面对更为激烈的市场竞争，为保证新产品快速部署与渠道利益，扁平化渠道成为目前制造商分销的主要趋势。扁平化渠道是制造商追求的理想渠道状态，它是相对传统四五级的立体化多层分销渠道而言的。因此传统渠道要发挥更大价值，应从扁平化变革入手：一是从传统渠道层级上的压短，二是在渠道覆盖上的压扁，同时对渠道职能进行规划，压出深层利益。主要表现在：取消总代理，发展区域代理；取消分销商，建立直销队伍，发展专卖店；发展行业代理商；开发OEM销售等。渠道扁平化最为典型者为戴尔直销模式。但鉴于直销难学，企业渠道设计与调整应以分销与直销并轨为宜，而不是越短越好。在构筑扁平化渠道之下，一些知名软件金蝶、江民等均采用此种模式。