离开国际知名公司进入一家成长型企业是个困难的选择，放弃眼前利益而宁愿成为公司的基石更是一个“高尚”的想法，而这两点卢少文都做到了

采访·撰文＝于焱 摄影＝楼晓宁

卢少文是一个眼光独到的人，在惠普工作12年后，他毅然选择离开舒适的环境，进
入博科通讯系统有限公司。而事实证明了他的眼光。位于美国加州圣何塞市的博科是一家处于成长行业中极具成长性的公司。如果在一个已很成熟的市场，你需要面对更多对手，而且在市场格局基本形成的情况下，财富的分配已基本成为定数。而在成长的行业里，在把公司做大的同时，也可以把自己做大。

任何事情都是这样，存在最大风险的时候，回报往往也是最大。卢少文选择了风险，也选择了成功。

建设博科的“都江堰”

Q：你任博科大中国区总经理后，博科在中国市场的业务增长近30%，成绩相当不错，你有何秘诀？

A：国外企业，尤其是高科技企业，在中国取得好成绩主要还是靠产品。如果你的产品没有特色，没有技术含量，在中国是不容易推动的。可能对于一些大众消费类产品来说，价格还是占主导因素，但是对于高科技产品，质量和技术含量就是最重要的。

Q：你认为衡量职业经理人业绩的关键因素是什么？

A：如果窄义的来衡量职业经理人当然是成绩。但这对职业经理人来说只是短线，长线则是帮公司建立一个长久的经营体系，提出一套策略。优秀的职业经理人应长短兼顾，同时有良好的沟通。这是成功的主要因素。就像是中国古代的水利工程都江堰，过了好几千年，仍然在水利建设中起着重要的作用。一个优秀的职业经理人应该帮助公司建立这样的都江堰，为公司今后的发展打好基础。

我们每六个月会对董事会做下一个半年的业绩承诺，当然有时也会发生无法完成目标的情况，但一定要有明确的理由。管理者最怕surprise，怕突然发生的事情。一定要事前提出相关补救措施，力争把损失降到最小。

Q：当工作中遇到解决不了的事情怎么办？

A：在这里我借鉴一下邓小平提出的“五十年不变”理论。当遇到解决不了的问题，不能马上作出决定时，先把它放到一边，给自己，也给事情一个缓冲的时间。时间是解决问题的良方。

Q：当有人提出反对意见时你会怎么办？

A：第一，心态一定要正确，开放。有不同的意见可以提出来，我们一起研究。第二，当事情比较重要时，要看对方反对的原因。因为有时一些决定往往会触动个人的利益，这样的反对我是不接受的。此外，我在做方案之前会和大家有一个事前的沟通，尤其是当我要做一个重要的决定，或一些改变之前，会事前收集充分的资料，做足准备工作，因此一般不会有太多的反对意见提出。

始终领先对手半步

Q：你在惠普工作了12年，这段工作经历带给你什么样的感受？

A：惠普的确带给我很大影响，我现在连着装都是承袭惠普严谨的正装习惯。惠普可以说是提升我管理工作的一个重要台阶。我从渠道经理一直做到高层，从一个个人贡献者成为一名管理者，在这期间经历过中国经济的增长改变，也看到公司如何面对这种改变。适应变化，学到很多宝贵的管理经验。

举两个例子，一是1995年～1996年时，我曾经和一个团队一起做HP在中国的综合投资计划，当时给我们提出的目标是三年内营业额增长三倍，大家都表示不可思议，但是到1998年时，我们再回头看，发现不仅做到了，而且还超出了预期。这一方面是因为国内经济的发展，另一个方面我也学会在做计划过程中如何去全面考虑，比如结构的变化，权力的协调等等。

第二个例子是在“千年虫”的时候，我负责中国区用户的机器程序修改工作。在听取了部门的工作计划后，我列出了三个重点，逐步实施，在最后的测试中，中国区的工作是做得最好的。从这个过程中，我领会到很多复杂的事情其实可以分解，找出重点，就可以比较简单而轻松的解决。

Q：如何应对竞争对手？

A：要始终保持领先对手一步或半步。博科去年在中国市场占领近70%的市场份额，这也是重要的一点。比如我们的Tapestry产品推出了大概半年后，一些竞争对手才开始跟随。而我们帮助用户做SAN的“体检”，也是在一两年后竞争对手才开始和我们学。

Q：博科产品在销售中有什么技巧？售卖中什么最重要？

A：我常说我们是在卖应用，而不是卖产品。这其中的区别是，卖应用首先要让用户接受理念。我们通过帮助用户做产品检查、对专业技术人员进行培训的方法来深入市场，让用户接受新的产品理念。现在大约有18700名存储专业技术人员接受了博科SAN技术的专业培训，其中有5100多名技术人员成为博科认证的SAN专业人员。

从公司现在的资源来看，我们不可能大规模地打广告，因此要寻找目标客户，找到有效用户群。

最重要的是执行

Q：作为博科大中国区总经理，你认为工作中最重要的事情是什么？

A：最重要的是把公司已定好的策略做有力的执行。不要每天都讲策略，每年开一到两次会，定下来公司整体的发展计划，剩下的事情就是执行了。

Q：执行中最困难的事情是什么？

A：执行过程中最怕改变，改变会使每个人的工作状态由“安乐区”离开，从舒适的工作状态变成不舒适，这对他个人是一种挑战，同时会在一定程度上影响他执行的效果。另外一个比较困难的是如何保持持续性。就像做运动一样，一旦停止一段时间再重新开始会很困难，因此坚持是最重要的。

Q：如何给自己减压？

A：不要把精神集中在数字上面，不要过多地去想结果，要多留意你应该做什么事情，把应该要做的事做好，结果就会自然出来。

Q：你心目中理想的团队是什么样的？

A：首先要目标一致，其次要分工合作，各尽全力。通常情况下，团队会有两种模式。一种是关系型团队，适合于员工能力强，相对稳定的工作环境。第二种是任务型，适合于竞争激烈的状态。我理想中的团队是结合这两种类型的优点，处于二者之间的一种平衡状态。

现有的团队当然和理想有差距，每个员工都来自不同地方，会有不同思想，如何把他们结合到公司统一的目标下，是我要做的工作。但我会努力去做，把我们的团队变成一个有效率的团队。

优秀的职业经理人应当长短兼顾，既注重短线——业绩，又要放长线——帮助公司建立一个长久的经营体系。