作者:陈蓉

R银行“全盘西化”引起的水土不服，引发了业界的大思考：IT系统建设，是应该领先于业务，带动流程改革，还是稳步前进，选择与现有流程相似的系统？如果引进国外业务系统，如何防止水土不服？

◎ 点评人

AMT咨询顾问 张丽锋

赛迪顾问股份有限公司咨询顾问 颜海燕

北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明

◎ 案例

像是一场马拉松赛跑，R银行的核心业务系统建设都已经3年了，但至今仍不能如期运行。无论是领导、业务部门还是IT部门，都在反思一个问题：难道是洋系统水土不服？

当初，R银行高层领导选择国外核心业务系统不是没有自己的考虑。2007年中国金融业全面开放的事实摆在每一家银行的面前，中国银行与国外银行的巨大差距也是不争的事实。“核心竞争力”成为各大银行关注重心，而IT平台的实力则是核心竞争力的命脉。作为一家股份制银行，R银行希望一次性引进先进的、同时也是刚性的IT系统，带动不符合国际惯例、带有国内特色的业务流程和管理架构强行再造，使银行能尽快与国际标准顺利接轨。

在经过考察后，R银行引进的是一家美国公司的银行核心业务系统T，这个系统在全球有非常多的用户，成功率将近100%。T系统既能够对数据、风险和客户资源进行统一配置，还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力。

核心业务系统背后有着一串串、一层层的定量数据，而且基本都可以在银行的IT平台上自动生成。这些数据包括：全行的风险结构、客户结构、产品结构、经营成本、收入和利润；每条业务线的利润贡献度、每个产品的利润贡献度、每个客户的利润贡献度；还有产品价格、客户价格、风险价格等。只要这些数据相对完整而又准确，银行管理层完全可通过科学的参数化管理，来调整自己的核心竞争力。

R银行的大胆之举，曾受到业内人士的强烈抨击“T系统所包含的业务流程与管理架构，与中国国情完全不适应，过于相信技术很危险。”在当时，选择国外核心业务系统的银行少之又少，众多城市商业银行跃跃欲试，最后还是保守地选择了国内厂商的核心业务系统，“与国情相符”是一个很重要的理由。

更有人指出，国外现代商业银行的管理架构和业务流程全部融入核心业务系统，如果一次性上线，等于是重新办了一家银行。如果在中国传统的银行治理结构、经营理念、管理架构和业务流程下全盘引进国外的核心业务系统，就如同在没有上下水系统、没有电力和通信系统、道路交通系统也很差的城市里建造豪华的五星级酒店。

不得不承认，IT技术的变革给银行的核心业务系统带来了一场革命。风险管理系统，有效降低了对复杂的包括各类衍生品在内的银行庞大产品体系的风险；客户关系管理系统，则提高了银行在客户服务方面以利润驱动银行的运营和现化进程。国外银行业自1990年代中期以来掀起了一轮又一轮由IT技术助推的银行再造运动—既有风险管理和资源配置驱动的银行整合，也有产品专业化经营和个性化服务驱动的银行解构。

但是在R银行看来，若想赶在2007年之前修建好“五星级酒店”与国外对手同台竞争，走任何一条自主开发的路都来不及了。引进T系统是必然之举。

很快，R银行对T系统的所有业务模块一一研讨测试，并在现有系统运行的同时上线新系统，这被比喻为“在高速公路上边开车边换轮胎”。同时，它也改变了银行的整体流程。以会计部门为例，如果T系统上线，不仅银行的整个会计流程要改造，连现有的会计部门都有可能重组。

实际上，银行内部员工对T系统也有一些抵触情绪。

T系统的业务模块上线需要排队，一些急需开发的业务系统却要按部就班，R银行只能眼看某个业务市场竞争渐趋白热化而自己却大动不得。当新的核心业务系统不能一次性上线时，无疑使它遭到进一步的冷遇。现在，新系统的上线速度明显放缓，某些急需上线的业务有可能直接在更符合传统理念和业务流程的原有系统上开发投产，新理念新流程的T系统在前途未卜。

R银行“全盘西化”引起的水土不服，引发了业界的大思考：IT系统建设，是应该领先于业务、带动流程改革，还是稳步前进、选择与现有流程相似的系统？如果引进国外业务系统，如何防止水土不服？

莫让“水土不服”成为借口

AMT咨询顾问 张丽锋

R银行遇到的困扰不能简单地用“水土不服”来解释，而是R银行在IT规划、IT选型和IT实施中犯下了一些常规错误。

银行核心业务系统T既能够对数据、风险和客户资源进行统一配置，还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力，说明系统T在功能上和行业上都是和R银行的特性是吻合的。而且系统T在全球有非常多的用户，成功率也接近100%，可谓是一套久经考验的成熟的系统。

R银行高层领导也是经过深思熟虑后才选择系统T的。面对WTO、IPO以及国际银行的竞争，利用信息化转型如箭在弦。一次性引进先进的、刚性的IT系统，带动不符合国际惯例、带有中国特色的业务流程和管理架构强行再造，使R银行能尽快与国际标准顺利接轨，缩小和国外银行的差距，提高核心竞争力。

系统T本身是成熟的具有竞争力的专业银行系统，R银行高层领导的出发点也没有错。但是，偏偏系统T在R银行历经3年建设仍未能如期运行。这究竟是什么地方出问题了呢？百思不得其解，惟有推出具有国情特色的结论：洋系统水土不服。

但是依笔者看来，R银行遇到的困扰不能简单的用“水土不服”来解释，而是R银行在IT规划、IT选型和IT实施中犯下了一些信息化建设中常规错误。

IT规划服务企业战略

信息化从来都不应是目的，而是服务于业务管理、提升企业竞争力的一种手段。企业IT战略始终是服务于企业经营战略的。企业信息化价值能否最大化的一个关键因素，在于信息化是否受企业战略的驱动。企业的信息化建设是围绕着企业的经营战略，形成信息化战略，用信息化战略来支撑企业的业务战略，最终实现企业的经营战略。

信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情，需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。而现实中，很多企业的信息化建设，恰恰是从信息化具体项目建设如何选硬件、如何选软件等具体实施任务开始的，对IT规划相关的工作认识不足。

同样，R银行领导高层也是直接从选系统T开始信息化建设，而没有对如何利用信息化来提高核心竞争力有一个通盘的考虑。

要“适合的”而不是“完美的”

每套软件系统都蕴含着管理理念，引入系统实际上同时也引入了新的管理思想。如何使软件系统的管理理念服务与企业的经营战略，如何使软件系统的管理理念和企业现行的管理理念有效结合，这是企业领导在系统选型时就需要考虑的问题。也就是说，管理选择IT，IT支撑管理，企业需要适合自身需求并和管理理念匹配的软件系统。

R银行全盘引进T系统作为核心业务系统，采用全新的管理架构和业务流程，完全摒弃了原有的管理思想，确实是等于是重新办了一家银行。R银行的行为不是“管理选择IT，IT支撑管理”，而是“用IT带动全新管理”。

不管怎样，R银行高层领导的气魄值得鼓励，他们认识到信息化建设不仅仅是购买软件和硬件设备，而是要引入管理理念。目前很多中资银行的信息化建设，仅仅是将手工操作的业务换成了机器操作，而银行业务处理流程则没有任何实质性的改变，这样对银行运作效率的提升其实起不到太大的作用。

T系统产品成熟，功能强大，管理流程规范，看起来是个“最完美的解决方案”。但是T系统的管理模式与R银行的管理模式截然不同。不立足于企业自身的实际情况，盲目追求“最完美的解决方案”，很可能会导致企业为适应该解决方案中蕴含的先进管理模式与业务流程，不得不对企业现有管理模式与业务流程进行大规模再造，甚至会直接冲击业已形成的核心价值。“完美的解决方案” 系统T迫使R银行进行“管理革命”。

R银行是负担不起“管理革命”的代价的，这也意味着与企业实际情况差别较大、过于先进的解决方案是很难顺利推行的，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。R银行应该采用“适合的解决方案”，采取一种渐进式的“管理改进”。

对一个企业而言是最好的解决方案，换到其他企业就未必适合。适合自己需求的才是最好的解决方案。

变革也需要渐进

在银行业的IT改造问题上，每次信息化变革都会对业务进行一定的冲突，所以变革必须是分批、分次的一步一步微调。通过渐进的方式，不会引起大的波动和人员的浮躁心态。

R银行在现有系统运行的同时上线新系统，并且对银行的整体流程的变化也是如此，引起的变动太过剧烈，导致银行内部员工对T系统也有一些抵触情绪在所难免。

此外，企业IT实施的一般原则是：突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施。而T系统的业务模块上线需要排队，一些急需开发的业务系统却要按部就班，没有制定合理的实施计划。

总之，信息化项目成功的主要因素有如下几点：IT规划；项目策略；流程梳理及优化；产品及伙伴选择；实施应用和持续改进等。而人是最主要的因素。整个案例中没有看到R银行在这几个关键成功因素中有亮点，建设三年不能如期运行不足为奇。

“洋系统”与“本土化”的辨证关系

赛迪顾问股份有限公司咨询顾问 颜海燕

先上系统，还是先进行业务流程重组？国内外大量的系统实施经验证明，最有效的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能，设计切实可行的业务流程并实施。

中国加入WTO，加速了中国经济和金融大环境的改革，银行一方面要面对日益激烈的国内银行之间的竞争，另一方面来自于国外银行的竞争压力也逐渐显现，变革的步伐使现有系统的局限性越来越显著，特别是在适应未来业务快速发展方面。

为了在技术、业务和管理等方面与国际接轨，中国的许多银行正在考虑或已经进行国际标准应用软件选型和实施。其中，如何引进国外先进系统，并适应本土化，哪种具有组合优势的方案最起作用，将决定其市场认同度。这也正是案例中的R银行所面临的问题。

早期的金融信息化建设以本土服务为主，但自从金融业进入以客户为中心的阶段以来，大集中、新巴塞尔协议的实施及中国加入世贸组织，使原有的金融环境发生了变化并且产生了新的竞争压力，导致了需求的复杂化和迅捷化，也推动了中国银行业信息化进程的快速发展。中国银行业亟需与国际接轨，开始大量引进国际上的先进理念和产品技术，国际厂商也纷纷登陆中国市场，甚至将主力移师中国。跨国巨鳄的优势在于技术、行业知识和行业影响力。由于时间的紧迫性和竞争的激烈性，银行信息系统的建设模式可以考虑购买，特别是引进国际先进系统而不是自建。

其实，在国际系统引进中，目前已有不少成功的运作典范。一些国际知名IT厂商，拥有国际化和本地化结合的专业实施团队，能够了解国外银行核心业务系统实施最佳实践和国内银行业务现状，在核心银行领域能够提供从商用软件包选型咨询、业务流程咨询、实施管理、系统集成、系统迁移、到运营外包的全方位服务，帮助银行降低大型集成项目的实施风险。

那么，在“洋系统”的引进过程中，如何更好地做好“本土化”工作？如何顺利实现系统升级和流程优化？

选择具有实力和国际视野的实施商

在系统实施过程中，银行应该选择具有实力和国际视野的实施商来进行合作。大多数国外系统“本土化”不成功，不是因为系统本身，而是实施的过程有问题。要想把国外的产品拿到国内来实施就需要选择一个很好的实施商，这样才能保证获得最大成功。

首先，实施系统的厂商必须具备一定的咨询能力，必须清楚地了解该系统的研制背景、开发环境及过程、管理模式支持及怎样使用才能让系统发挥最大效益，同时在设计最优化的前提下，保证客户原有资源(业务数据、客户信息)的有效保护。

其二，实施商应当对中国的环境具有充分地了解和认识，其服务应当非常贴近国内客户，而这一点正是国外实施商目前很难做到的。

进行统一规划、改造实施和测试监控

“洋系统”的“本土化”二次开发，有效的做法是围绕着国际上最成熟的标准应用软件(行业级或企业级)所提供的整体解决方案进行统一规划、改造实施及测试监控。

核心业务系统在引进的过程中，要充分考虑银行业务流程的整合、风险防范能力的提高、客户需求的准确把握、金融产品开发周期的缩短，以及灵活的可扩展的系统架构等因素。在前期咨询分析、系统引进和二次开发、测试、上线、运维阶段整个过程中做到精密规划和实施。通过一套成熟的系统研究和差异分析方法，确保国外产品的先进经验和本地业务的特色和谐地结合起来。

设计切实可行的业务流程重组方案

首先要解决好内部重构问题，以便顺利完成“本土化”的任务。其中很重要的一点是业务流程重组。先上系统，还是先进行业务流程重组？

国内外大量的系统实施经验证明，最有效的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能，设计切实可行的业务流程并实施。管理变革的内容在企业层面涉及到(企业)管理思想、管理流程及管理系统等三方面的变化。而这些只能渐变，不可能突变。

解决好员工的知识升级和观念转型问题

要及时处理好员工的思维观念转型问题，避免其产生抵触情绪，同时加强培训。

本案例中，R银行在引进国外系统的实施过程中，导致内部员工对T系统的一些抵触情绪，从而使系统改造难上加难，这在类似的案件中也比较常见。在员工层面涉及到(个人)认识、习惯和利益等三方面的改变。除了相关业务规章流程外，还应该重视员工的学习培训、观念转型和实施操作引导，以使其尽快适应新系统的上线。

从管理的角度讲，国外的金融产品不仅仅只提供IT系统，还包含了国外银行多年积累起来的管理经验。对于国内银行而言，如果希望在管理水平和业务发展上能有快速突破，并尽快实现与国际接轨，那么引进这样一个具有大量实践经验的国外系统，毫无疑问将对整个银行业务的改造起到很大的推动作用。

总之，各家银行的信息化建设应当根据实际情况量力而行。在信息化的实施中，从系统建设的效益来分析，银行应视其自身的规模、条件以及地域分布，包括核心客户的种类，在信息化的投入上大胆地有所为有所不为，把握住自己的核心价值，采用或自主开发，或引进，或联合，或外包等方式。

在“洋系统”的引进过程中，积极做好“本土化”工作，为银行未来几年的发展奠定一个良好基础，也为银行业务提供一个较大的、国际化的视角和空间。

坚定信心打持久战

北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明

一个高收益的战略选择必然会附带较高的风险，R银行在国外核心业务系统实践，虽然没有取得预期的效果，但是在现阶段评价其成功与否还为时过早。

R银行核心业务系统的建设现状，实际上就是目前国内银行信息化的一个缩影，由于银行业的特殊性，在引进国外系统时的本地化和客户化难点仍然没有得到很好的解决。

考虑到银行市场化和国际化变革的趋势不可逆转，根据中国银行业市场开放的总体规划，R银行提出“赶在2007年之前修建好“五星级酒店”与国外对手同台竞争，走任何一条自主开发的路都来不及了，引进T系统是必然之举”的信息化战略规划有其合理之处。

同时目前全盘引进核心业务系统的实践主要是成立时间较短的几家中等规模银行，有着充分利用“后发优势”快速与国际接轨、构建独特的核心竞争力的总体考虑，应该说R银行国外核心业务系统的引进在战略层面来说是及时而合理的选择。

一个高收益的战略选择必然会附带较高的风险，对于R银行在国外核心业务系统实践虽然没有取得预期的效果，但是在现阶段评价其成功与否还为时过早，同时R银行在国外核心业务系统中面临的一些困境，为银行业引进国外核心业务系统带来几点启示。

一、核心业务系统是银行信息化建设的核心，在银行信息化建设中起着基础性作用。它的建成将为银行提供统一的信息数据平台，核心业务系统在市场化改革面前将普遍面临一次升级换代，并与风险管理、资产负债管理、管理会计等更深层的管理应用结合起来，这样的发展趋势有着必然性，对于R银行这样的中小银行在既定公司发展战略的指引下，必须坚定不移地往这个方向努力。

二、核心业务系统本地化和客户化是一项复杂的系统工程，它既包括人民银行现代化支付系统接口、中央国债登记结算公司接口、外管局国际收支申报系统接口等国内外环境的要求，同时也有本地化报表的需求，涉及面比较广，必须采用灵活的参数化设计来加强创新功能。

对于这样一个系统工程，想在2～3年内完成系统的引进、本地化、客户化工作直至系统的正常、稳定运行无疑是不现实的，应该从项目策划时把实施过程划分成几个阶段，分时分阶段实现，提高系统引进的成功率。

三、国内统计会计体系与国外的管理会计体系的差异性比较大，无法仅仅通过国外核心业务的引进得以解决，这就需要提前对所有业务模块驱动会计核算的核算结果通过制度规范起来，严格地确认和配置会计参数，避免动摇整个核心业务系统的基础。这个工作任务比较艰巨，但是在国外核心业务系统引进过程中又是不可跨越的一步，是实施过程的难点所在。

四、在系统实施过程中没有能够提前提出核心业务系统的整体构架，也是一大失误，其对T系统的所有业务模块一一研讨测试，并在现有系统运行的同时上线新系统，这被比喻为“在高速公路上边开车边换轮胎”。这就导致没有人明白系统做完后总体的结构应该是什么样子，哪里是重点，那里不是重点。

因此，R银行也就不能对系统实施过程中出现的问题，识别出轻重缓急进行处理；没有对架构进行控制，必然导致根据领导和业务人员的个人认识来调整系统，为系统的顺利实施埋下了隐患。总体而言，这是引进国外核心业务系统的细节问题，不能够作为否定国外核心业务系统引进的理由。

在案例中还隐含着一个人的因素，银行核心业务系统的实施需要既懂现代管理知识，又懂银行业务，又懂信息技术，又懂信息化项目管理的复合型人才，目前在中国这方面的人才非常匮乏，弥补这个短板无法通过外部引进人员解决，只能是银行内部培养。

通过系统的实施，能否逐步培养一批对系统比较精通的人员，已经影响到了系统实施的成败。相信R银行在3年左右的系统实施过程中，已经培养了一批人员，同时业务人员对于国外核心业务系统的认识也在加强，这也是系统实施的一个收获，相信对于下一步工作的开展将起到很重要的推动作用。