中国惠普方面证实，将对现有的商用渠道策略做出调整：在全国搭建八大区域平台，并转向区域代理制。惠普的这一调整，或许是今年IT业界最重磅的新闻之一，对未来惠普的渠道生态圈将产生深远的影响。

申耀 张津 发自北京

10月29日，北京冬日出现的阳光让人觉得有些温暖，从朝阳区建国路112号中国惠普大厦望出去，尽是一片繁华场面，但大厦10层的一间会议室内却异常地寂静，大家都在专注地听着庄正松的重要演讲。

当天上午，中国惠普渠道合作事业部副总裁兼总经理庄正松向在座的媒体宣布，将对现有的商用渠道策略做出调整：在全国搭建八大区域平台，并转向区域代理制。在惠普这场渠道“扁平化”的调整中，过去由数家全国总代分别照看的惠普台式机、笔记本、服务器等全国各地的核心代理商，将转为由惠普搭建的八大区域平台直接管理和照看。

惠普的这一调整，或许是今年IT业界最重磅的新闻之一，对未来惠普的渠道生态圈将产生深远的影响。尽管现在业内对采取区域代理制和全国总代制仍然有着无数的争论，但惠普对这次的变革似乎早已成足在胸。

渠道调整有备而来

据了解，庄正松早在1年半以前从台湾来到中国大陆时，就已经对这次渠道变革着手准备了。庄正松说：“我的准备工作是从1年以前就开始做了，内部与渠道合作伙伴的沟通也早已经开始，所以我们不是从零开始的，现在已经有了70%的准备，因此我们才决定开始实施。”

目前，从人力上来说，似乎惠普完成这一转变已经不是困难的事情。事实上，在扩充各地人力资源的力量上，惠普已经做了很长时间的准备，截止2004年左右，惠普已经在拉萨、西宁等边远城市开设了办事处。到目前为止，惠普HP在中国拥有九大区域总部、28个办事处、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、以及超过3000名左右的正式员工。而这个数字，几乎已经与联想中国区在国内各个城市的分布情况相差无几了。

庄正松也强调：“惠普日后会把整个中国不再看成一个单一的市场来做，我们觉得这么做市场，无论是它的销量还是复杂度、文化风俗、采购习惯等都非常不是单一化的。因此，用户希望怎么购买，惠普就怎么卖，这是我唯一的思想，即尊重用户的选择。”

那么，调整之后的惠普商用运作模式将会是怎样的呢？首先，在目前惠普拥有的八个区域里面，每一个区域设立一个区域总经理，而这个区总经理就要负责当地的覆盖量和其他策略；另外，惠普在中国会有一个中心化的产品线，这个产品线的团队做产品的选型、定价，负责八个区域平台的产品管理；而后端的支持部分，如定单的处理则直接由惠普总部处理。

综观目前整个业界的渠道模式，我们会发现，由非本土厂商直接掌控终端已经渐成趋势。例如，华硕一边由自己下属的华捷公司发展和照看的由华硕板卡渠道起家的“铁杆”店面，一边又由神州数码运作其分销及行业市场；NEC则由恒昌连锁负责终端店面的开拓和管理，此外也由神州数码开拓其分销及行业渠道；而进入中国市场不久的富士通个人电脑则一上来就直接把分销体系和店面体系截然分开，由大恒等全国总代分销产品，而由自身拥有全国范围内的店面体系德利创公司管理和开发店面渠道。

通过比较可以看出，目前惠普接触终端的途径无疑已经是相当直接的了。据称，目前惠普的电脑专卖店“移动驿站”已经开到了三级城市。可以想见，通过这次调整，今后惠普的八个区域平台将对分布在各个区域的核心代理商和其三、四级市场的经销商进行直接管理，而惠普的这种管理方式其实已经十分接近联想的渠道模式了。因此，惠普今后在市场上的竞争力无疑将得到全方位的加强。

庄正松表示，今后区域操作是重点，而且慢慢会更加成熟，区域经理会决定他的产品。同时，惠普在北京或者在上海，有一个团队专门的负责渠道或者专门负责产品，这个渠道或者产品的部门在整个架构上面，会给这八个区域有一些“模板”，这个模式建立以后，只要有人来做，就会把这个模式执行下去。

据称，这次调整之后的RD(区域分销商)名单已经确定，明年1月份将正式按照新确定的策略开始执行。“每一个区不一样，比如在IPG(打印成像与消费市场集团)，每一个区有每一个产品，用最适当的方式去包销或者分销。而惠普渠道合作事业部也会更清楚、高效地与渠道合作伙伴保持沟通。”

庄正松告诉本报记者，这次渠道调整的目的主要有三点：第一点，惠普对客户的直销选择将会更谨慎，更多地将通过渠道去进行覆盖；第二点，惠普会用区域的执行方法来执行更针对区域市场的策略，事实上惠普也希望让区域的人能够更快速、更准确的制定适合当地所需要的产品跟渠道策略；第三点，在最终零售渠道的部分则会由惠普来协助渠道做，更好地让渠道得到成长。

惠普变革的初衷

近年来，在非本土的厂商中，随着对中国区域市场的了解加深，已经开始有意向转为区域总代制的厂商也不乏其人。其间虽然痛苦多多，但对于渠道“扁平化”的决心却是始终不离不弃。

对于这一问题，此前本报记者在采访中也得到证实，清华紫光分销产品事业部副总经理曹志勇就做出了这样的解释：“对中国市场了解比较多的厂商会考虑中国市场各省份之间的经济差异是巨大的，而经济发展的不均衡会导致采购方式和需求不同，对于这些厂商就会考虑，全国统一的政策，不一定适合所有的区域市场，这是最根本的原因；而直接的原因则是，经过这几年在中国市场的高速发展，在一二级城市已经达到理想状态的厂商，其对三四级市场的拓展欲望会远远高于他人。这是有必然性的。”

另外一个非常重要的背景则是，尽管具有多年的专业渠道管控以及拥有贸易往来中最重要的资金等有利条件，但这也并不一定就意味着全国性的总代会永远占据绝对主流的位置。反而，由于全国性分销商的精力主要放在国内相对成熟的市场，却忽视了很多有成长条件的城市，这对很多要求更加快速发展的厂商而言，应该是不希望看到的。

“理想的渠道状况，是全国性总分销能覆盖全部的渠道，但这是不可能办到的，”一位不愿意透露姓名的渠道总经理表示，“那些全国性分销商也需要考虑成本：在一、二级城市可以开设分公司，因为那里他们面对的是大型的合作伙伴，和这些合作伙伴联手可以带来很高收益，因此，他们付出成本只是在这种区域市场开设分公司，很值。”

“但是，在三、四级城市中，全国性分销商还远没有区域代理商操作灵活，区域代理商在这里更能体现出账期灵活的优点，而全国性分销商则不然，它们也许会要求这些合作伙伴现款现结，或者要求很严格的账期，这时候全国性分销商表现出的是一种账期的‘原则性’，全国性分销商账期也有‘灵活性’的时候，但那更多的是当他们面对更加大型合作伙伴的时候。”上述不透露姓名的人士说。

庄正松也对惠普的这次变革初衷做了如下的解释：今天大部分全国性分销商在北京、上海、广州等几个重点城市的生意占了它整体的70%到80%销量，所以他们大部分的时间都在争这一块生意，但在西部的很多城市，他们的生意量占的非常小，但是惠普与这些分销商签的合约就是要做全国的市场，不过他们在那边并不想去做覆盖，这些地方对惠普而言就没有成长。

因此，在国内的三、四级城市，尽管全国性分销商也建立了分公司，但这些分公司毕竟是“外来户”，对这些市场的认识程度、人脉关系等条件则根本不可能有区域代理商熟悉，在这些城市，真正的天下应该是属于当地代理商的。因此，一旦厂商直接和这些城市的代理商拥有了直接沟通和做生意的机制，其爆发性的成长是显而易见的，因为更少的层级体系，更好的利润回报，对促进区域代理商开拓客户的动力有非常关键的影响。

希望走得更稳健，更踏实

今天，我们不得不重新重视“总代回归”这一重要的渠道现象，这其中，最为引人瞩目的一桩当属Acer取消实行多年之久的城市代理制，来了一个大跨度的转弯，改为签约神州数码、英迈国际以及雷射三家全国总代。因此，这次惠普的渠道变革，对惠普乃至它的整个渠道生态圈来说，将面临着非常巨大的挑战。

庄正松告诉本报记者，“采用了调整以后的渠道策略, 区域的核心代理不会有问题，最终销售产品的经销商也不会有问题, 谁距离最终用户最接近，谁才会最高兴。调整以后的渠道模式将更加调动区域核心代理的积极性，为区域市场的客户提供惠普的产品，新的生态将催生更多的恐龙。”

尽管如此，很多渠道还是对这次的渠道调整非常关心，毕竟这与原来的模式区别很大。很多核心的区域代理商产生了如下的疑问：将来自己的定位是什么？惠普会看上自己半大不小的公司吗？惠普怎么样支持才能使他们变得更大？

对此，庄正松表示，“他们原来真的很担心，但经过深入沟通以后，我们相信区域核心代理/二代有了更多的机会，他们要深入理解。其实，这里面最担心的是惠普，因为模式的调整可能会对生意有所影响，但从过去的一个月来看，还是平稳的，没有发生我们预想的担心。”

事实上，惠普已经放开手脚准备大干一场了，在前不久由本报主办的渠道论坛上，惠普中国华北区渠道经理范子军对在座的经销商也表示，“惠普现在的做法非常简单，你要开发我就帮助你，我们会通过很多方式帮助一些核心经销商开发他的下级渠道，惠普还会鼓励这些新开发的渠道跟核心经销商们做生意。”

与此同时，为更好的规范经销商的管理，惠普还专门设立了“商机登记系统”。在这一系统中，所有惠普的合作伙伴都可以在系统上直接登记自己正在跟踪的定单，系统则会按一些规则直接分配。而惠普则会根据系统中的登记优先支持该合作伙伴继续跟进这一商机，同时会提供各种相应的资源和支持。

可以相信，作为全球一数二的电脑厂商，惠普此次变革推行的如此彻底，事先必然进行过详尽周密的测算。此前，惠普一直被业界尊称为“中国IT渠道教父”，其渠道操作实力可见一斑。而且，惠普在中国市场成长已有二十年历史，与中国最大的IT分销商神州数码同龄，在对中国渠道的了解和操盘经验上亦不输于别人。

有资佐证，惠普使用在“畅游人”系列上的终端渠道管理信息系统也曾引起过国内有识之士的一片惊叹。原南京宏图三胞执行总裁花贵侃就曾表示：作为在中国市场最早开展IT连锁经营模式的终端大卖场，宏图三胞也曾耗费很大精力开发过一些连锁终端管理的进销存信息系统，但当开始与“畅游人”合作，才发现原先的系统无论在功能的强大性、使用的简易性等等方面，与惠普用于终端管理的系统完全不在一个量级上。

庄正松认为，所谓的渠道模式并没有好坏，现在没有一个渠道模式是特别好的，如果一个模式是特别好的话，大家都这样做了。不过，他也承认，不是说渠道模式选对了以后就会一帆风顺，“这个挑战还是很多的，我一直在跟内部说，会有很多的挑战，跟以前不一样的地方是最大的挑战。”

“在走的过程当中，惠普希望走的更稳健，走的更踏实，而不是说为了改变而改变，事实上每一家厂商都会找出自己最有价值的地方。”庄正松最后说。

成功案例：

转向“区代制”，Presario产品线先行一步

申耀 张津 发自北京

在惠普此次的渠道变革中，惠普商用笔记本Presario系列无疑走在了最前端。在今年11月15日北京新世纪饭店举行的“惠普Presario与Pavilion渠道代理商沟通会”上，惠普IPG副总裁邱秋良就表示，“Presario与Pavilion产品线渠道合并；渠道策略方面，不支持渠道批发和任何形式的大单(N系列支持)。”

目前，Presario与Pavilion是惠普笔记本不同的产品线，两者的区别在于，前者定位于商用笔记本，而后者定位于家用笔记本。在此前，Presario走的是渠道分销的路线，而Pavilion走的是零售路线。

换句话说，Presario系列产品线已经被统一在惠普家用系列“畅游人(Pavilion)”直供终端的模式下，各“数码驿站”惠普专卖点今后将由惠普各地分公司直接供货和管理，而原先看顾这些渠道的总代理们则转化为负责送货的物流商以及负责资金流的“托盘商”。

事实上，惠普家用“畅游人”系列重返中国市场采取的就是这种“直供”模式。这种模式最重要的意义在于，惠普在店面管理上，信息系统直接与各终端店面对接。但采取这种方式并不意味着连总代理都不要了，而是物流和资金流依然由总代理雷射负责。但这种与总代理合作的方式，厂商成本要低的多，据说只需要付出一个点左右的利润。

与此同时，惠普利用强大的终端管理系统与店面对接，这样就可以使得惠普的经理每天都可以看到各店面实时的销售以及库存情况，从而便于惠普及时调整各机种定单和库存。同时，这样的方式也能够帮助经销商加快货物消化速度，提高资金周转效率。

据“畅游人”最早的连锁卖场合作伙伴之一，原南京宏图三胞执行总裁花贵侃向本报记者介绍：一般的厂商周转期都在14天左右，而运做畅游人产品则只需要7天。资金效率提升了一倍，而渠道的风险也控制到底值。

此前，很多人都认为取消总代层所节余的利润转化成了惠普产品的价格优势，但事实上，惠普笔记本采取直供终端模式的用意倒不在于此。“对于零售商来说，价格体系的稳定才是高于一切的，”惠普一位相关产品线负责人说：“而对于厂商的渠道管理者来说，每多一个环节，渠道把控的效果就会减弱一些。”言下之意，“直供”模式对惠普而言，最大的意义在于便于管理。

事实上，尽管惠普近来推出了一些性价比非常高的笔记本产品如5999元的HP Pavilion ze2200，但就总体而言，惠普整机的价格其实并不比其他品牌便宜，经销商利润和销售其它品牌相比也没有太大区别，况且也没有返点，但正因为惠普家用电脑产品不断根据市场情况快速调整，因此非常好消化。同时没有压货的库存压力，也就意味着没有资金风险，因此经销商们也比较乐于销售惠普的产品。

据了解，凭借这一“直供”模式，畅游人在进入中国市场的短短两年中，2005年第一季度，惠普畅游人在国内家用PC市场份额已上升至6.4%，名列第四。而在专门针对零售市场的权威调研显示，惠普畅游人目前在国内前7大城市位列第二，而在今年三月和四月的数据中，畅游人在上海已以28%的市场占有率位列第一。

核心对话：

CBI：您认为这次渠道调整的时机成熟吗？短期内有风险吗？多长时间才会把这次渠道调整中遇到的困难克服？

庄：时机成熟有很多种，比如水果，一种是在树上你看到熟了把它摘下来，另一种是摘下来了以后催熟的。你说哪一个原因更高一点，我觉得都差不多，基本的原因是该去执行。另外，亚太区要求我们这么调整，中国惠普认为渠道和市场也有基础，所以我们就提出了新的模式，准备工作是从1年以前就开始做了，内部与渠道合作伙伴的沟通也早已经开始，所以不是从零开始的，已经有了70%的准备，现在是正式开始实施。

CBI：现在这种改变是不是说明惠普对大分销各方面的作用职能比较失望？

庄：没有，大分销都是跟我们很好的朋友，有一句话讲得很好，“市场决定一切，用户决定一切”。大分销商扮演的角色是在整个供应链里面不可缺少的价值，他们还是做的挺好的。惠普过去一年当中通过大分销所做的生意带来的成长高达50%以上，有个别代理商的业务增长甚至达到5到6倍。

CBI：八个区域平台的管理上是不是面临比较大的挑战？

庄：管理是一方面。但我认为，如果这不是该做的事情(渠道变革)的话，我也不会做，因为我觉得也很累。我现在每一周都要看他库存多少，再一个看他产品卖的好不好。例如，打印机的部分是有季节的，因为有些产品是越沉越香，大部分产品是放久的就坏掉，PSG的东西是越新鲜的东西越值钱，所以我们很在乎。管理很重要，第一是管理方式的改变，第二是管理人才的缺乏。

CBI：前段时间华北区的渠道经理说了，只要一个季度跟惠普做15万元的生意就可以加入惠普的渠道，是不是意味着惠普的门槛会进一步降低？

庄：第一，惠普对每一个渠道有分级的方式，15万元可能是某一级到某一级中间的门槛，但是如果渠道做13万元我们就不要了吗？我们还是要。我觉得做惠普的产品就是惠普的渠道，但每一级的方式对每一个区域都有不同的规定；第二，我们的标准没有下降，因为惠普在对渠道定义的时候，设定了一个标准，这个标准已经使用了相当长的一段时间，并没有新的计划把要这个门槛降下来。对于越大的渠道，我们会给他们更大的支持。每个区域、每个产品的标准不同，而并不是说没有做到15万元，就不是惠普的渠道。