明基集团全球副总裁兼策略长雷辉，在明基收购Siemens手机过程中，扮演着关键角色。作为明基Siemens手机并购案核心小组成员、并购案主力谈判手，整个谈判期间，雷辉成了“空中飞人”，最频繁的一个月往返德国三次。

比起Siemens，明基在国际上名不见经传。美国一家主流媒体惊讶地问：“Ben what？”“BenQ！”

“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年，娶了一位家财万贯的富家小姐。”雷辉用了一个打趣的比喻。11月24日，这位历任宏碁电脑副总经理、现任明基电通全球营销总部总经理，终于可以静下来回顾这场“惊心动魄”的婚礼。

商业和婚姻之间毕竟有质的区别，如何处理今后“家族”内外盘根错节的各种关系，将是这场光彩夺目的风光之后要考虑的首要问题。

甚至，在明基收购Siemens后的三个月，雷辉仍然还心有余悸，“和通常结婚前三月的蜜月期相比有天壤之别，那是最恐惧的日子。”

雷辉回忆说，收购之前，宏碁施振荣曾对收购Siemens手机的利弊反复权衡，这位当年放弃PC业务、与新公司明基分水而治的重量级人物，已在2004年退出宏碁董事长一职、创立智融科技的人，再次成为明基收购的幕后推手。

为何没卖给美国人

施振荣的结论是，当时明基的品牌价值是人民币5亿元，而Siemens是10亿元。未来5年,如果每年售出5000万部手机，就可以收回10亿元的品牌价值，当然是物超所值。

根据收购协议，自10月1日起明基有权使用Siemens品牌18个月，短期内大陆市场将出现明基、Siemens、明基-Siemens三种手机品牌并存的现象。

新成立的明基移动新任CEO尤科盟透露，公司近两年的目标，首先是扭亏为盈，其次则是让明基手机品牌跻身全球前三大品牌，夺回过去Siemens全球手机第二阵营的位置。

雷辉称，此次收购，明基不仅获得现金，还包括Siemens的品牌以及核心专利。的确，在2.5代和3代技术上，Siemens拥有28个核心专利，是全球范围内手机研发投入最多、拥有专利数量最多的通讯公司之一。

同时，成为全球大型运营商如沃达丰、德国电信的合作伙伴，对只在代工领域有所斩获的明基来说几乎如登天之难，但这一切都在收购Siemens手机后成为现实。

但事情并不是完美无缺，明基不得不掂量风险。“如果Siemens手机业务继续在全球大面积亏损，那么2006年明基会被拖垮。考虑到这一点，我们在谈判时，这一可能性成为我们的重要筹码。”

据透露，Siemens当初完全有机会把手机卖给一家著名的美国公司，但作为德国的一家百年老店，基于员工对企业的归属感和企业应对员工负有的责任等因素，Siemens高层希望自己的员工不会被大批裁减。双方在人员安置方面没有一个让人满意的解决方案，谈判才就此作罢。

雷辉认为，Siemens这些技术过硬的人才如果能纳入麾下，双方就可以实现人才互补。同时Siemens与明基善于消费电子产品的渠道优势相结合，衔接应该也会比较顺利。

至于文化瓶颈，雷辉早已想好了解决方法：由德国Siemens员工参与的会议，必须完全使用英文。这使一些操持着各地方言的员工感觉不适应而离开。但这条规定被强制保留下来。

不过，雷辉始料未及的是，摆在他面前的不仅仅是可预见的文化差异，“我万万没想到，最困难的竟然是IT整合。”

最大的困难

如何重构供应链、理顺双方上下游的关系，成为这桩跨国并购的重中之重。如联想收购IBMPC业务，最棘手的问题仍然是联想随后的供应链重构与调整。能否融入蓝色巨人的血液，是这桩“婚姻”可否持久的关键。

雷辉在谈判中发现，德国文化谨慎而追求细致。

雷辉决定要求自己制造的手机技术过硬。所以在研发上将以Siemens的为主，明基为辅。

业内人士认为，Siemens希望自己生产的手机耐用，用户能使用数十年。进入本世纪，手机不再为尖端商务人士所独有，已经迅速下渗透社会各个阶层当中，人们也不再仅仅满足于稳健的语音功能，而是已经把兴趣投向款式、颜色、流行度等代表个性与偏好的要素，Siemens这种维护客户忠诚度的方式，显然已经不符合时代潮流，从而从手机前三名跌入谷底。

从宏碁分离出来之后，明基以生产制造起家，曾经为Motorola 、Nokia等多家大型企业做代工，捕捉潮流，迎合趋势，这恰恰是明基所长。

所以在生产制造环节，如库存管理、供应链管理、成本控制方面，将以明基为主导，Siemens配合整个调整过程。

过去，Siemens移动的生产基地分别设在巴西、德国、中国三地，采购分散到全球各地，而明基的生产基地只在中国苏州。现在，Siemens的供应商已开始调整，部分的供应商主动退出了为Siemens代工的行列。