国际巨头大军压境，给中国终端零售业带来了一个新的变数和增添了前所未有的新挑战。但对中关村来说，更致命的却是自身存在的种种隐患

北京中洋新悦投资顾问有公司总经理/池 洋(供《IT时代周刊》专稿)

日前，宜家家居对外公布将关闭其在北京马甸的店面，在此消息传出的3日内，包括国
美、苏宁、大中、永乐在内的多家国内家电卖场找到马甸店的“房东”商洽“租房”一事。然而出人意料的是，租赁权最终由全球最大的家电连锁零售企业——美国百思买(BestBuy)凭借8000万元，以高出对手几倍的价格获得。这只是对中国家电IT卖场觊觎已久的国际零售巨头的一个缩影。百思买背后，更多的企业蠢蠢欲动。

国际巨头的大军压境，给中国终端零售业带来了一个新的变数和增添了空前的新挑战。IT卖场作为中国终端零售业的一种特殊经营形式，同样面临着一场前所未有的生存拷问，如何面对诚如国美电器、大中电器和宏图三胞等各种咄咄逼人的新竞争对手，如何应对加入中关村卖场环境后的不自觉洗牌，新时期的种种形势不断拷问，中关村卖场路在何方？

我们不妨根据中关村企业群的形态特点、生存业态，从渠道商和研发公司的角度，来分析一下中关村的整体商业环境和IT业态所处的商业位置。

卖白菜出身的中关村渠道商

战略家常说：“做正确的事，和正确地做事，是两个不同等级的观念和财富出口”。

而中关村的渠道商们又是在什么位置创造财富呢？是在“做正确的事”整合资源，还是“正确地做事”亲历亲为当个大业务员？历访村里老板，95%以上以生存为借口，采用“正确地做事”和抄近路的模仿策略，有样学样、有型学型，炒货、赊账、代销、欺诈、账期、低工资、水货、扎货、OEM、宰客、杀熟……总之，怎么变现快怎么来，策略方法不一而足。在遵从这些潜规则并加以彻底贯彻后，却忘了“做正确的事”整合资源和去抓战略机会。历经几年的竞争、攻防，最终退出中关村，或者疲惫地孤守，忘记了自己为何而来和想做什么事了。这实际上是中关村大部分渠道商的共同心结和悲哀。以至于很多业内人业也无奈地感叹：中关村的渠道经营，卖白菜的人都可以来做；中关村的渠道商，也许就是卖白菜出身的，虽然他们贴着硕士、博士等各色标签。困境至此，无力申辩。

因为这种情况，就要从更深一层去分析中关村渠道商的业态。就2004年因为并购了IBM全球PC业务而风头最劲的联想来说，为什么它就能够较好地抓住中关村概念，甚至到如今成了中关村概念的代名词呢？联想从其成立之始，就是一个渠道商，贸工科的发展历程，史鉴可陈。它也是作为一个渠道商的角色而发展存在的，可是它为什么会在历经几次阵痛后创造了战略拐点而锐变？其实就是在动态发展的这种锐变的中关村机遇里，许多公司与战略发展机会失之交臂。又如中关村的方正科技和华旗资讯公司也都在适当的调整中抓住机会获得了经营的好处。然而在中关村，像这样的公司毕竟是凤毛麟角。

做同样的事情，为什么会有不同的结果？就在于“兢兢业业”正确地做事(不管这事对不对，例如，卖非正版盘)，而没有换位思考看看机遇的缘故。从大方面讲，他们是属于老黄牛的角色，是惯性使然，围绕着渠道炒货和销售，经年累月地循环。概括而言，中关村95%以上的公司都是以业务为中心，是以产品的交易为主，而且更有80%以上是以点对点类的业务交易为主，来做自身的所谓原始积累的。这类老板和参与者群体，覆盖了中关村的大部分板块，他们面对中关村六大商业要素的改变，本身处于被动中，无所适从地承受变化(洗牌)压力。结果正如谚语云：“捡了芝麻，丢了西瓜”，有可能就得无奈地退出游戏圈。

六大要素影响中关村发展

在此，我们着重分析六大要素对中关村IT供应链的影响和走势。

首先是急功近利的商业环境。这是对中关村商业生态环境的形象概括，以至于许多商家都有这样一种心态，这笔业务没有钱我就不做。大家都在不断打压价格和利润空间，到最后，卖一个产品可能都不考虑到底能不能挣钱，而只是希望从供应商的角度获取返点这微薄的利润。在高度趋利性心态的导引下，这些商家不知道其实可以通过有效的方法，从长期的、中期的和短期的价值均衡体系里得到健康的获取；也不明白从战略、策略再到业务三个部分来有效地拉升和提高自己的利润空间以及市场容量。

其次，中关村的整体环境是一种生意人的交易环境，而不是做事业的环境。所以反复欺诈导致恶性循环，也就不足为怪。正如人们看到的发生在IT渠道内的扎货、调包、跳楼等商业欺诈现象。

中关村是一个商业信用极度匮乏的经营环境。有些人缺少商业道德的自律，这是他们最大的一种自我破坏行为。而这种现象的发生，中关村从一开始，在它的业态组织结构里就可以看出来它的这种特性，导致信用问题尤为突出。

制约要素之三，是中关村的企业缺乏中间结构以支撑其事业蓝图。中关村的老板不缺乏事业蓝图，但很多人却由开始时的四处宣传变成到最后耻于开口。为什么呢？这就是执行力问题，是由于没有科学合理的中间团队而导致的。因为在老板的设计中，其企业的赢利模式，就是业务利润，就是点对点销售。因此，公司的中间阶层在分享了老板给他的事业蓝图的同时，却必须要从业务上来榨取利润，而且这也是惟一的出口，因为所有的绩效都和业务利润挂钩。如此一来，事业蓝图和整个事业架构方面的合理、有效融合与执行就成为许多中关村企业所面临的挑战，其生存状态之严峻和结构之严重畸形，却不自知。许多企业没有科学合理的中间结构来支持，所谓核心团队支持的中间结构，就几乎成了大家共同的痛。

制约因素之四，是杀鸡取卵的人力资源战略。人力资源(HR)在中关村被一再漠视。为什么呢？销售提成的机制，制约了渠道企业的发展。但是中关村历经20年的发展，难道它没有成长吗？每年都在讲它的所谓的GDP，讲它的成交总额，讲它的出口创汇，可是为什么就看不到人力资源积累的变化呢？所以中关村很难在人力资源上培养其领袖，培养其规划师，培养其执行上的精英人士。

以显示器市场为例，无论是国内品牌、合资品牌还是进口品牌，应该说曾经有过一段比较热闹的时期，它要比其他的行业更注重外在的彰显、营销的传播。随着产品的市场推广，也确实涌现了一大批精英式的代表人物。可是尘埃落定之后，细心的人们却发现这些人又都在为自己的生存寻找突破口。还有中关村的PC品牌群，也出现了近似的发展轨道，一批品牌发展纷纷受阻。由此可见，这些曾经叱咤风云的人物和品牌，并不是中关村所想要的理想的人力资源的储备的群体。中关村的人力资源到底是一种什么样的机制和环境呢？我们都知道中关村背靠几十所高校还有科研院所，这些人可以说一出门就想到中关村去，可是回来就骂中关村，说“永远也不进中关村”。这就是说中关村的企业永远处在一种不健康的竞争环境下，百病缠身。

上述这四大要素已经使中关村的人本身是被动型的。在中关村卖水的人、卖豆浆的人可能都发财了，可是卖IT的人却不得不被逼着到传统行业里去生存。这是很有趣的现象，这说明中关村在经营上没有真正成熟的人才。

制约因素之五，是企业的战略盲点非常突出。IT业是不是一个先进的经营行业？在中关村，有99%的人忽略了“中关村概念”这样一个非常值钱的金字招牌。中关村概念其实就是一种战略。上至国家科技兴国，下至IT本身都可以改变人们的生活节奏、改变人们的生活文化，然而这些都被忽略了，大家都没有意识到它的商业价值根本所在。所以从某种程度上说，中关村人是拿着金饭碗在讨饭，忽略了中关村环境下战略概念的价值管理和价值战略规划。

第六个制约因素是公共公关意识的极度缺乏。人们很难在他们的公司预算中看到公共公关预算编列内容。这使得这些公司本身很难在社会上形成一个可信赖的底盘。而更要命的是他们根本不知道如何去编制这个公共关系网，根本就没有把公共关系当成是一种发展战略，而是时时处于一种低级的拉关系、送回扣的人情关系网中。其实在中关村这个多维的商业聚宝盆中，供应链内外的每一个维度的有效合作都应列入企业的公共关系发展战略中。

因此，中关村的企业要改变自己，必须要把自己放在一个体系里、放在一个系统里面重新诊断自己，用一种系统的全局观和区域性的眼光来诊断自己，即：现在自己处在什么位置上，同时有没有信心把自己的豪情壮志和雄心勃勃的目标与自己所存在的差距、乃至现在自己所处具体位置的鸿沟，敢于拿出办法、敢于拿出资源把它添补上。如果敢的话，我想，中关村一定不仅仅简单地说是一个中关村概念，它应该是一个财富的核心地。