李云杰

无论是选择坚守在中国本土市场的中国企业，还是哪些选择勇敢地走出去的中国企业，都同样面临国际化的挑战。

2005：中国IT打响“无疆界之战”

计算机世界 李云杰

2005年,这是前所未有的国际品牌和本土品牌全面竞争、较量的一年。

联想集团董事长杨元庆已经举家搬往纽约，联想的国际化之路已经铺开。与此同时，戴尔的触角也将越来越深入中国。

3月，DELL董事长迈克·戴尔亲自前往厦门，宣布新建一座PC组装工厂，新工厂的产能将比现有工厂提升一倍。而惠普于10月14日宣布：在上海增加一条以PC产品为主的生产线，使惠普的商用台式PC和工作站产能翻番。

Intel积极推广GAPP计划(地方政府电脑普及计划)；AMD在临近年底带来了亮丽的“实际行动”——向中国转让低功耗X86微处理器核心技术。可以说，中国市场已经成为这对生死冤家较量的关键市场。

Huawei、ZTE继续向思科的新兴市场渗透，而同时在中国市场，Huawei、ZTE和思科、JUINPER等国际对手的较量也无处不在。4月份，在中国电信的CERNET两项目招标中，思科输给了美国Juniper公司和Huawei。8月10日8思科公司发布的中国区总裁杜家滨离职的消息。

华旗资讯的“爱国者”MP3和数码相机在走出国门的时候，Sony、Samsung 等数码巨头在中国加紧数码圈地。

SAP、Oracle从高低积极拼抢低端中小企业市场，让进行了多年的高端进攻的用友、金蝶发现，自己的“优势领地”——遭到侵蚀。

在Baidu.com互联网企业走到海外上市获得国际资本市场的追捧的同时，Yahoo!多年中国市场探索后，还是选择10亿美元重金购买Alibaba40%股份的并购捷径打开中国市场。

2005年，中国加入WTO的第四年头，“过渡期”将结束，中国市场已经成为了全球化竞争的市场。当国内的一些领先企业在尝试着“走出去”的同时，跨国企业也加速“走进来”。无论是坚守在中国本土市场的中国企业，还是哪些勇敢地走到到国外市场的中国企业，随时都会遇到强大的国际对手。

IT市场从此不再疆界分明。未来生存下来的企业都将是国际化了的企业。

2005年仅是开端……

“国际化”与“本土化”的全面“对撞”

2005年，无论是跨国企业，还是中国本土企业都加速了国际化进程。中国本土企业的国际化遭遇了跨国企业加速本土化所带来的前所未有的冲击。

一方面，国内领先企业的崛起和发展势头，受到了跨国巨头的重视。

从去年12月8日联想宣布并购IBM，联想的一举一动就引起了国际对手的高度关注。就在今年5月新联想宣布成立的前后，惠普、戴尔等率先挑起了降价潮。

以前，戴尔是联想学习的对手，现在戴尔成为联想要超越的对手。而戴尔电脑依然稳居全球电脑市场老大的位置。在联想的战车开到戴尔的大本营美国市场的同时，戴尔的触角也将越来越深入中国。

双方能否在对方的老窝里虎口夺食，成为双方进一步扩大市场份额的关键。同时，业界也在关注他们如何在印度等需要开拓的海外新市场如何较量。

从去年华旗资讯的“爱国者”MP3超过Samsung 成为国内市场的第一名后，在北京中关村电子一条街上华旗的广告牌所在的白云路上每隔20米多米就有一个Samsung 的广告牌，上面只有一个内容，“彩屏MP3”。“他们的目标很简单，就是把华旗打下去。”华旗资讯总裁冯军说。

更不能忽视的是，跨国企业在中国经营和积累多年，对中国市场的了解也越来越深。2005年，很多跨国企业如惠普、Intel、Nokia等迎来其在华市场20周年。很多跨国公司已经完成了在中国的整体布局和调整，他们明显加快了中国市场的本土化进程。

而且，在全球市场低迷的情况下，“中国”成为了 “高增长”的代名词。中国市场争夺战已经成为很多跨国企业的“生死之战”。

“如果现在有谁还没有进入中国市场，那么他还就还做没有参与到全球化游戏中。” 正一位跨国企业总裁说。这句话也可以理解为：失去中国市场就失去了领先全球的机会。

在全球排在第四的宏基电脑，2005年提出了要在2007年超过联想成为全球第三名的目标。然而，宏基在进入中国内地市场十年后还处于二线品牌之外。宏基认识到，能否做好内地市场已经成为宏基实现目标的关键。

10月，宏基宣布将中国总部由北京迁至上海。董事长王振堂和总经理蒋凡可·兰奇亲自坐阵上海发布全球战略。在此之前，宏基已完成了其在中国内地渠道策略的大变革，宏基在内地已将103家分销商尽数转至神州数码、英迈两大渠道商旗下管理。这次调整，对宏基来说，也许是“不成功则成仁”的调整。

4月份，在中国电信的CERNET两项目招标中，思科输给了美国Juniper公司和Huawei。 8月10日，思科公司发布的中国区总裁杜家滨离职的消息。对于杜家滨的离职，外界的普遍猜测是:与思科(中国)公司的业绩压力有关。而中国本土竞争对手的迅速崛起，是影响了思科在中国市场的扩张速度。如何在中国本土市场上与本土企业较量，对思科来说，仍然是挑战。

在中国IT市场，尽管很多领域的跨国企业处于优势或是高端的地位，但在互联网产业，却绝对是本土企业领先。而Yahoo!、EBEY等国际互联网大腕在中国市场的多年探路后，发现互联网 “只有是本土的，才是世界的”，于是通过资本“入侵”中国本土领先企业，快速打开中国市场：EBEY投资了易趣；Yahoo!10亿美元重金购买Alibaba40%股份；MSN则以成立合作公司的形势进入中国市场。GOOLE则在中国在广猎本土人才。在国际互联网大腕凭借强大的资本实力越来越本土化后，中国互联网企业是否将会面临一次新的洗牌？

当“本土企业国际化”遭遇“跨国企业的本土化”，跨国企业和本土企业的全面短兵相接、硬碰硬的战役已经打响，今后几年持续。

而且，不仅在大中城市，战场已经延展道了-广大的二三级甚至四五级城市，竞争的产品也在从“高端”到“低端”延伸。

2005年，IBM的重点是加大区域市场的开拓力度和广度。惠普也在把战线逐渐地从一线城市延展到三、四级城市。据了解，惠普已经在全国三、四级城市开设了三、四十家分公司，有近1000人被新派驻到这些城市中去，还准备了很多低价、便宜的产品专门打三、四级市场。

在珠三角的中山市小缆镇，SAP系统在长青集团中已经应用了好几年。SAP和Oracle启动的中小企业计划今年进入了实际阶段。

在联想、Huawei等公司积极拓展海外市场的时候，更多的企业在中国本土市场遇到跨国企业的阻击后，发现还是集中精力发展自己熟悉的市场更现实。

SAP、Oracle从高低积极拼抢低端中小企业市场，让进行了多年的高端进攻，用友、金蝶发现，自己的“优势领地”——中低端市场不能丢。前几年一直高喊国际化的用友今年开始ERP的“普及活动”，把业务重点牢牢定在中小企业上。用用友的话是，“先得在家门口把国际化功课做好。”

针对跨国IT巨头对中小企业市场的“攻城略地”，国内厂商领先厂商也被迫迎战。浪潮于11月初推出了专为中小企业设计的易翔服务器。“不到一万元的价格，用户就可以得到软硬件一体的服务器平台”。浪潮表示，希望凭借“易翔”从中心城市深入到地县级城市。

以前，挑起价格战的总是中国生产的品牌，从去年开始，无论是PC、笔记本，还是服务器，率先挑起价格战的常常是惠普、戴尔等品牌。在国际厂商凌厉的价格攻势下，一线品牌厂商竞争加剧，很多二三线厂商已经挣扎在生死线。

曾经很喧嚣热闹的一些中国生产的品牌在今年市场上已无多少动静。

模式的探索与困惑

在不分国界的市场之战中，无论是跨国企业、本土企业在探索最适合自己的道路。

对于未来兵家必争的三四级市场，跨国公司要取得胜利也并非容易。跨国公司在大城市具有很强的品牌优势，而在小城市则不明显。在华南的某些小县城，有很多人知道神舟、七喜，可能不一定不知道IBM和戴尔、惠普。此次，这些跨国公司也在探索如何在更广阔的区域市场找到适合自己的路。

Ibm广泛“设摊布点”建立很多分公司，而惠普则“更重视与当地重点经销商的合作，同时建立零售店面，搭配惠普品牌的推广。” 惠普和联想与大企业客户做生意时采用直销模式，而在拓展中小企业和三四级区域市场，都更重视跟当地渠道的合作。而戴尔还坚定地认为，自己在大城市获得成功的直销模式同样适合三四级区域市场。最终，哪种模式会获得成功？也许，成功的道路不是唯一的。

2005年，以前主要精力放在发展欧美市场的中国台湾企业也开始把重心调向中国大市场。然而从早期就进入大陆市场的台资IT企业的发展过程看，它们并不是一帆风顺。如与宏碁同期进入中国市场的伦飞辉煌时期胜过宏碁。然而，弹指十年间伦飞几度沉浮，到现在几近销声匿迹。

台湾企业拓展内地市场不成功的原因，有业界认识分析，多数台湾企业在进入内地市场时，很容易把在当地的经验、价值观、企业文化、管理模式等，一成不变地移植到内地去。他们没有认识到，台湾与内地有很大的差异性。一位跟随宏碁多年的经销商认为，宏基在以前中国内地市场的不成功就是因为本地化不够”。而现在，宏基把在欧美大获成功的所谓新经销模式移植到中国内地市场，能否与本土化需要对接，市场也在关注。

联想在向海外市场的拓展中，也同样将遇到 “模式”的考验。

杨元庆亲赴印度班加罗尔、阿联酋迪拜等国家和地区一周，考察新兴PC市场。他发现："联想有在中国的成功模式，加上原IBMPC在海外的影响力，联想向海外复制中国成功模式的时机已经成熟。"。9月30日，杨元庆在北京宣布了联想大调整，在原来的美国、EMEA、欧洲、中东、非洲、亚太三大区的基础上，增设中国区和印度区，变成五个大区。联想加速了整合与国际化的进程。

联想在收购IBM PC后连续两个季度出乎预料“好看”的财务报表，大大增强了联想的底气，也增强了业界对联想整合的信心。但联想需要解决的问题，是品牌的整合和加强、全球市场和渠道的管理，公司自身的管理建设等。 “毛巾里拧水”、渠道铺货方式等联想中国模式，复制到海外会出现水土不服现象吗？

但这却是像联想这样的率先走向海外的中国企业，所必须要经历的探索与历练。TCL的国际化过程中也同样面对这样的问题。在IT两会上，TCL副总裁坦承：“国际化没有太多可借鉴的样板。作为先行者，就难免面对先行者所遇到的很多水土不服的问题、文化差异的问题等等。”

在跨国企业把全球竞争带到了中国市场之后，很多中国企业的生存压力越来越大，而被迫调整变革。IT企业内部此起彼伏的调整在2005年继续上演。

2005年浪潮集团对下属子公司进行一体化的整合，，形成了“产业、行业、市场”的“三维一体”的一体化运作新模式。这么大的“手术”在浪潮历史上前所未有，也是被竞争形势所迫：浪潮的服务器等产品受戴尔的“低价”冲击很厉害。浪潮认识到，“凭单个产品拼不过戴尔，就需要用浪潮熟悉客户的优势，用整体的软、硬件一体化方案和这样的国际公司拼打”。浪潮在加速向软、硬件一体化的服务供应商转型。

2005年9月，在江苏“校校通”工程中，浪潮电脑一举拿下3万台PC的大单。同期，在宁夏百亿工程招标中，浪潮拿下计算机及服务器标段中最大的一标。这是浪潮采用一体化运作模式下取得的战果。让浪潮员工看到了一体化模式的曙光。

各大厂商都加大区域市场的力度，在渠道方面也采取了与大城市截然不同的方式：如更注重与当地有实力的经销商的合作，或在当地建立零售店面的形式。这对于传统分销渠道商是很带来了很大的压力，也牵引他们的变革。2005年，佳杰科技推广“SI背后的SI”这一新型的伙伴合作模式，并进一步加强二、三级城市的覆盖。

实际上，在国际化的竞争背景下，在各厂商在模式的探索中，企业的竞争能力与运营能力也“被迫”获得提升。

可以肯定的是，在今后硬碰硬的竞争中，有些企业会经受磨炼成熟起来，甚至走向世界，当然，有些经历不起风雨的会垮掉，这是生态规律。

“你中有我，我中有你”的竞合之道

2005年,是前所未有的本土企业和跨国企业全面竞争、较量的一年，同时也是本土企业和跨国企业的合作和联盟更加深入的一年。

金蝶、用友等熟悉本土用户需求的软件企业成了致力于拓展中小企业市场的跨国企业争相合作的盟友。今年3月，金蝶与IBM结成全球战略联盟合作，签署基于IBM“开发商互利计划”(简称IAA)的战略合作协议，合力深拓中国的中小企业市场。然而，这样的合作并非是“一对一”的排他式合作。

“软件大佬”Microsoft遍地散财拉拢聚拢本土资源雄厚的软件合作伙伴，也演绎了2005年软件市场的“竞合之道”。除了先前对湖南创智、中软、神州数码等软件企业的投资，2005年，Microsoft一次性将一亿美元投向浪潮、大连华信、鲁能积成等六家企业。

和以前的Microsoft对中国企业投资常常是小打小闹不同的是，Microsoft投入“真金白银”和本土企业绑在一起，显然不是为了获取投资收益，而是为了借助这些本土优势厂商的市场渠道资源，推广.NET平台的同时为自己的ERP产品推广铺路。

而在目前国内软件企业普遍面临盈利困境的时候，这些软件企业选择与Microsoft合作，或是无耐的选择，也有的是战略考虑。创智为此放弃了自己的CRM产品，“沦落”为Microsoft的渠道；而浪潮希望借Microsoft提升自己的向软、硬件一体化的服务供应商转型中的软件能力。 “浪潮希望通过合作提高软件产品化能力，而在电子政务的合作也可以推动Microsoft的正版化，是相互配合的。” 浪潮集团总裁孙丕恕认为，这是双赢的合作。

然而，Microsoft也开始悄悄的把自己的ERP产品带到中国，Microsoft的ERP是否会浪潮自己的ERP竞争？这也是“早晚的事”。

有业内资深人士认为，在整个市场竞争链中，各路企业都要动态地寻找到适合自己的角色与定位。而在2005年国际企业与国内企业以竞合的态势形成“你中有我、我中有你”之局面将会在今后的几年中愈演愈烈。

同时，新的商机面前，国内企业与跨国企业的“竞合”态势也充分表现。

中国的3G仍然令人心焦的等待，但各路厂商对3G的备战和豪赌热情不减。同时，他们也清楚，光靠自己的力量难以吃到更大的蛋糕，利用各自优势结盟与合作已经成为这些电信企业的选择。10月份，普天和Nokia宣布9亿打造3G合资公司，主要从事3G产品的研发、生产和销售。而此前，大唐与阿尔卡特、Huawei与Siemens、ZTE与Ericsson分别实现“中外联盟”。

但合作的同时，并不排斥竞争。尽管Huawei和Siemens在3G上“绑在了一起”，而在很多领域，Huawei和Siemens还是竞争对手。不久前业界盛传的Siemens酝酿收购港湾网络，据内部人士称，两家公司已有合作，在最近一个项目招标中，Siemens用港湾的技术设备投标战胜了Huawei等对手。Huawei自然不会容忍这种事情屡屡发生。

港湾是从“Huawei系”走出的公司，Huawei与港湾的多年过年恩怨以及Huawei对港湾的“打压”已经是业界公开秘密。然而，Siemens要想“脚踏两只船”的决心不好下：是否会影响与Huawei的合作也是Siemens要平衡考虑的。

在3C融合、数字家庭领域的新市场拓展中，不同阵营的既竞争又合作的较量也很明显。

10月份，海信在与Intel、Microsoft的合作下推出首款数字家庭产品——“海信盒子”；而11月11日，长虹朝华发布了第一款3C融合产品——“长虹数霸客厅娱乐中心”则是与AMD和Microsoft合作推出。在数字家庭推广中，Intel和AMD双方也在不惜投资“真金白银”拉拢TCL、海信、长虹等下游家电企业和PC企业投入自己的阵营：长虹朝华将AMD支持下在全国建立100家3C产品体验店；而海信则是在INTEL的资金支持下建立80家体验店。而终端厂商是选择与INTEL,还是AMD,也是权衡利益的结果。

很多厂家都看好3C融合的方向和“钱景”。然而，这毕竟是块新兴业务，各路厂家都在探索阶段。“一个人力量有限，要靠合力推动。”长虹朝华总裁祝剑秋在接受记者采访时说。而长虹朝华对于合作伙伴也进行着多元化的选择。AMD和Intel这对老冤家将同时出现在长虹朝华的合作名单中，作为未来的竞争对手，盛大也是长虹朝华的重要合作伙伴，尽管两家在盒子上会存在竞争，但在内容方面还有合作关系。

与以前谈的较多的“竞争“相比，现在，大家谈的更多的是“竞合”。也许大家都认识道，在激烈的竞争面前、在新的商机面前，“联盟的力量”要胜于“单打独斗”。但与谁合作，与谁竞争，大家遵从的是市场利益准则。