王玮冰/文

“我们在中国的发展是令人满意的，我们的服务器排名第二，我们的企业用户越来越多，比如东营最大的工业企业——胜利石油管理局是戴尔的用户。”罗林斯底气十足地说道。“要知道我们的重心在企业级市场，我们60%以上的研发力量都放在企业级市场。”

面对外界的议论纷纷，罗林斯针锋相对地反驳认为，“在中国很多人以为我们是一个PC公司，实际上，我们是一个重点服务在企业客户的公司。多年来，我们的经营重点是为企业界提供计算能力。当然这对中国消费者很有吸引力，所以我们也愿意把我们的产品销售给消费者，但是我们关注的第一重点是企业级市场。”

回避戴尔在个人市场上的进展，强调重心在于企业级市场，虽然有点像不甘示弱的外交辞令，但从中可以看出罗林斯对于戴尔直接模式适应的大城市里和大企业的潜力毫不怀疑。戴尔11月10日发布的第三季度财报显示，其在中国的整机出货量实现了46%的增长。罗林斯的话外之意显然是——不依靠中国中小城市和个人消费市场，戴尔也可以获得很好的增长。戴尔不会因为看到别人家种的果树收成好就去跟着跑。“戴尔必须知道自己的优势在什么地方。”罗林斯非常坚决地说道。

无论如何，戴尔直接模式使它获得了比其它对手更好的获利能力。“戴尔在中国的利润率是我们最大的竞争对手的2到3倍。”就在接受本刊记者采访前一天的下午，罗林斯在北京大学面对一群MBA们非常骄傲地这样声称。他希望所有人都能了解这一点——直接模式消除了中间环节，因而它在理论上是最具效率的模式。

罗林斯已经对无数的人说过这样的话了，或许这些话也是说给自己和自己的团队们的。他不会忘记，若干年前，DELL也曾在是否利用零售渠道上有过徘徊。当时，很多电脑制造商都在加大投入零售连锁领域。但迈克尔·戴尔却根据资料分析判断，DELL通过零售连锁店的电脑销售业绩看起来成功，却没有赚到钱。这没什么奇怪，因为他的参照对象是直接模式。

因此，在电脑市场如日中天的1994年，DELL在所有人的疑虑中退出了零售渠道。从那时起，迈克尔·戴尔就坚定地认为“与顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质”。而为了这种特质，戴尔必须放弃与之相左的渠道模式，并且在过去12年中投入巨大的精力和成本来不断让其进化和优化。直接模式已经是戴尔这家公司的灵魂，是它生存在这个世界上的根本。很显然，戴尔不可能进行大规模的变化，也不可能背叛自己的性格去精神分裂地再兼容一套渠道模式。

实际上，对于戴尔在多年直销经验之上开展分销连竞争对手都不看好。“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”联想总裁兼CEO史蒂夫·沃德11月初在上海这样说道。

对戴尔来说，坚持直接模式是一个很自然的决定。对罗林斯这样的老牌职业经理人来说，对外界回避个人市场的问题强化企业市场的成就也是很聪明的做法。但是，现实的业绩问题依旧摆在那里，怎样才可以获得更多的市场份额？如何才可以实现自己2009年800亿美元的目标？这些可以理解的必然选择是不是解决问题的最佳路径？

世界上没有永恒的商业模式，只有永恒的利润。戴尔表面上“以不变应万变”，但是就在罗林斯异常坚决地站出来“吸引炮火”的同时，戴尔的变化已经开始了。

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