走进联想网御科技有限公司，首先映入眼帘的是一面黑色的“荣誉墙”。数不清的奖杯、奖牌和证书静默地“站”在那里，展示着这家年轻公司的信心与实力——成立仅4年，联想网御已是中国信息安全市场排名第一的本土品牌。

军人的DNA

联想网御的每间会议室都有着寓意深刻的名称，像“团结”、“激情”、“创新”……

与约定的时间分秒不差，任增强的身影出现在“诚信室”的门前。我们坐在椭圆形的会议桌前对话。之后的两个小时，他始终带着和蔼的微笑，专注地凝视着面前的对话者。

1966年，任增强出生在一个军人家庭。这位后来被誉为“中国信息安全产业领军人物”的企业领导者是在“军队大院里”长大的——由于父亲是野战部队的军官，所以在童年阶段，他便习惯了反复的颠沛迁徙。

或许是“丰富的阅历”造就了今天的任增强。长期以来，对“基层人群”消费心理和行为习惯的稔熟使他总能够轻易地达成他人极难实现的商业目标。但仅有“阅历”显然还不够——父亲给了任增强“军人的DNA”，像不怕吃苦、不易服输、信守承诺、给自己制定明确的可实现的目标、纪律性强等等；同时他还从母亲身上学到了宽容、仁爱和顾全大局。

在湖南益阳度过自己的中学时代，任增强顺利考入北京航空航天大学。毕业后，他被分配到某个研究所从事与专业有关的工作——那时，社会上有很多人渴望获得这样的工作：既轻松又稳定，但任增强却不是那样。他觉得是在消磨生命、浪费时间。于是，他一边工作，一边补习英语，同时在寻求着改变境遇的机会。

1992年，夯实了英语基础的任增强选择离开研究所，加盟“充满朝气和希望的联想”。这一年，刚刚从一个只销售汉卡产品的小公司升级为PC制造商的联想首次提出了“家用电脑”的概念，并推出了“联想1+1”PC产品。

酷爱思考的行动派

有为者和碌碌无为者之间的最大区别是，前者会冷静地审视自身处境，反复思考改善处境的方法，并在思虑成熟以后立即投入行动；后者则总是日复一日地嗟怨命运的不公、环境的恶劣，却从不试图分析原因、寻求解决之道。

任增强被联想分到产品维修部。半年后，由于业务表现出色，他接到通知，公司将升他做产品维修部的副经理，但他却“想去做销售。”于是他干脆放弃了副经理的职位，跑到联想集团微机事业部中南区做销售代表。那是在1993年春节后。

当时，联想在国内PC市场面临着COMPAQ等跨国品牌的咄咄威胁。在中南区，联想的业务开展得并不顺利。从未做过销售的任增强展现出其“行动派”、“实干家”的本色。他给自己订立了明确的目标，一周必须跑两个地级市，边调查情况边“自己设计”开拓市场的方法。几个月内，联想PC在中南区的销售便大有起色。次年，联想微机部正式成立。杨元庆制定了雷霆万钧的销售战略，而柳传志则“亲手”从全国两百多位销售人员中拔擢出了包括任增强在内的联想“十八青松”。

联想自此迎来了企业高速发展的阶段，而任增强也因业绩出色而先后升任联想集团微机事业部中南区经理（1995）、中央区经理（1996-1997）。

在做中央区经理时，任增强和他的部下承担了联想PC50％以上的业务量。万事开头难——在他刚担任中央区经理时，联想准备在中关村搞一次产品推广活动，但那时中关村很少有销售联想电脑的商家。即便顾客想买联想，也是不得其门而入。眼见这种情况，任增强带了三个人“每天在中关村跑”。顶着烈日挨门挨户地拜访代理商，反复宣讲代理联想电脑的优势。两三个月后，他和三位部下都累垮了，联想电脑却在中关村遍地开花。活动当日，柳传志看到联想电脑遍布中关村的盛况时感慨地说，联想人多少年的夙愿终于实现了。这让任增强感到“所有的付出都是值得的”。

1998年，任增强再次被联想委以重任。集团希望他组建联想大客户部，并担任常务副总经理。“酷爱思考的行动派”果然不负众望——一年后，联想PC在行业市场的占有率达到了业界第一。

任增强的个人发展轨迹与联想事业的腾飞轨迹完全重合——他认为是联想给了他最宝贵的机遇，他是“追随联想的成长而成长”。“联想是一家伟大的公司。未来的联想一定会比今天的联想更伟大。”他说。

从战术高手到战略高手

任增强在产品销售和推广方面的杰出才能得到了联想高层管理者的一致肯定，但他自己却“心犹未足”。“在负责联想大客户部之前，我感觉自己的能力更偏于战术的层面，像如何打单、建渠道，但对于战略和管理却还是门外汉。”他说。

他的解决办法很简单，仍然是思索、学习、实干三部曲——经过缜密的思索，他提出了旨在争取大客户的“三网”（关系、渠道、信息）论，并很快付诸于实施——这是大客户部的业务短期内跃居国内第一的重要基础。不知道如何“选人”和“用人”，就向柳传志、杨元庆、俞兵等上级“偷师”。为了提升自己在管理方面的理论和实践水平，他还成为联想集团最早报MBA班的人……

“老任在遇到问题的时候，永远不会选择回避；他会迎难而上，直到问题解决为止。”联想网御的一位员工这样说。

事实的确如此。鉴于任增强在主管联想大客户部时所表现出的领导才能，2001年，联想希望他能够肩负起“推进集团信息安全业务”的艰巨使命。很多人劝他慎重考虑，但他却认为，负责某一部门的管理和运作，这已不是什么挑战——到了给自己“加负”的时候了。

任增强果然具备全面管理从售前到售后全价值链的能力——在他接管联想网御之前，公司半年仅销售了9台产品，距预定的目标差得很远；而在他入主之后的第一个季度，联想网御便圆满完成了任务。“想做好一件事，你自己的达成能力必须非常强，总能实现目标，你便会形成自己的某种行事风格，而这种风格就是你做更大的事的基础。”他说。

刚到联想网御，他首先做的是观察员工和潜在客户。深思熟虑之后，他更换了两个无所作为的负责人，并告诉所有员工：第一，不能证明自己能做好小事的人，更难以证明自己能做好大事，所以，事情再小，也应抢着去做。第二，做事时即便遇到困难，也不能马上放弃——可以自己“选三条路径”，“我来帮你们决定走哪条。”

其次，用客户的需求来整合所有的资源。信息安全对任增强而言是“全新的专业”，“万一看错就可能沉船”——于是他招募了一位军方出身的信息安全专家，请对方担任公司的技术总监，负责产品研发和更新。同时，他用了半年来做产业研究，并多次拜访客户，深入了解其需求。2001年，他提出了著名的信息安全技术“三段论”：被动防御、主动防范和可信计算，并由此来判断产品的功能、特点、需求以及产品形态的未来走向，这对联想网御后来的高速发展起到了关键性的作用。

2001-2004年，联想网御连续三年保持了100％的业绩增长速度，是一般厂商平均增速的三倍。2003年、2004年联想网御防火墙蝉联国内品牌用户市场占有率第一。

从“战术高手”到“战略高手”，任增强成功跨越了个人职业生涯的又一座高峰。

任增强的“赢战略”

联想网御的员工见到任增强时都表现出发自内心的尊敬——凭借着扎扎实实的业绩和不折不扣的“执行力”，他赢得了员工、客户甚至于竞争对手的敬意。

“管理的根本在于执行力。”任增强说。执行力来自思考（勇于思考、惯于思考、乐于思考）和坐言起行的作风。

执行力是一种主动的力量。很多企业家乐于“追随对手”，但任增强不同。他的做法是，不管对手如何，首先追求企业自身的“肌体健康”——“我们是在和对手较量长跑。如果体质有问题，或是生了病，没有竞争对手，我们一样无法跑完全程。”所以他推崇一种积极向上的管理和文化，希望营造出不断自省、不断改变、不断超越的企业氛围，随时剔除企业自身的“病患”。战略方面，在确保企业发展大方向正确的前提下，一面发展，一面修正目标，也就是“在跑动中不断瞄准”。至于方法，他给出的答案非常简单——“确保实施到位”。

对于联想网御的未来，任增强充满了信心和期待。他认为，国家不可能把安全拱手交给外国企业，因此，国内企业终将获得长足的发展。更何况，信息安全产业还远未达到应有的规模。不只如此，联想网御已奠立起竞争对手所不可能复制的优势：“最初很多客户都说‘联想不适合做安全的’，现在同样的客户却说‘安全，只有联想这样的企业才能做’。联想网御已经在中国信息安全市场确立起了领袖的地位，我们在技术方面的投入很大、优势日益明显，现已开始研发三四年之后的产品。而且，联想网御追求健康、持续、稳定的发展。未来十年，我们一定会把联想网御变成最大、最优秀的安全企业。”

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