作者：张津

一场渠道运动似乎正在进行，分销资源进一步向神州数码、佳杰、紫光等超级分销商集中，他们同时也在尝试区域分销新模式，区域分销商则面临生存空间被挤压的危险。在喧嚣的背后，IT渠道链条的新一轮整合已经开始。

未来到底什么是趋势？超级分销商们的未来是喜是忧？与总代模式回归同时，尝试区域代理模式的厂商也在一往无前，继Samsung 以后，HP近来也传出要采用区域代理制。

归纳所有现象和事实，我们发现：一切似乎都存在再加以反复验证的必要性。

“扁”掉的不是总代

“渠道扁平”已经是业界吵吵许久的事情，但今年以来，全国总代模式的回归却似乎使事态的发展变得扑朔迷离起来：这其中，最为引人瞩目的一桩当属Acer取消实行多年之久的城市代理制，来了一个大跨度的回归，签约神州数码、英迈国际以及雷射三家全国总代；紧随其后，SGI和日立两家公司也先后分别把一些低端产品线从原先的区域代理制转变为全国总代制；而作为“扁平化”实行比较成功的Samsung ，也在今年把原先交给分公司运做的MP3产品线交给神州数码。

渠道是在扁平没错，但到底扁平掉的应该是哪一层，这个问题目前来看变得复杂了：就目前的情况看，生存空间最先遭受危机的似乎是区域分销商们。在一些市场结构相对不那么纵深的中心城市，一些厂商已经开始允许全国总代的区域平台向终端直接出货。无疑，在越来越多的中心城市，区域分销商们已经丧失了生存空间。在CBI 2005中国IT渠道论坛上，与会的很多区域分销商就都纷纷表示：一手在中心城市做零售店面，一手把分销业务转向三四级城市才是目前生意能够维持下去的生存方式。总而言之，以前一倒手就挣钱的好时光已经一去不复返了。

神州数码通本消费电子事业部总经理李彤也表示，现在从模式上来说，大多已经是由全国总代直接覆盖中心城市，核心经销商则覆盖区域市场。“毕竟利润已经很薄了，不允许太多渠道层的分割。现在全国总代在中心城市要么直接面对店面，要么就是面对有直接客户的经销商。往下不可能再‘分’了。”李彤说。

一边遭受着利润变薄，一边被全国总代们挤占了原本属于自己的地盘，区域分销商们的日子已是难过。而今年以来，接连发生的几起“仪科惠光式”的区域代理卷货逃匿事件，又为正准备试水区域代理模式的厂商们敲响了警钟。很简单，和私营企业相比之下，全国性分销商们的信用也远远要完善得多。

区域分销商日子难过，那么全国总代们呢？和区域分销商们的尴尬处境相比，全国总代们却似乎重拾了厂商的笑脸。

“我们在全国有很多人一直在辛勤工作，但这几年下来，在市场上我们得到了什么？”这是Acer一位负责人在Acer回归全国总代模式以后发出的“一声叹息”。定单零散、缺乏实力区域分销商的参与，缺乏资金运做，高昂的运做成本换来的却是低效率。可以说，由厂商直接操盘区域市场的种种风险在Acer身上暴露无遗。因此，现在的Acer宁可把利润分一部分给全国总代，也总比自己付出更高的管理成本，还要面临未知的渠道风险来的顺畅得多。

而和Acer相比，Samsung MP3的“醒悟”则显得要快了许多。Samsung MP3最终选择引入全国总代的原因更多的体现于由自己看顾区域无法很好的控制市场价格，这往往导致Samsung 新品MP3刚一上市，一周的时间内价格就能掉下一两百元。

“自己运做不能很好的控制窜货问题，导致了价格体制的坍塌，这是Samsung MP3最终选择神州数码作为全国总代管理渠道的原因。”神州数码通用事业本部消费电子事业部总经理李彤表示。而这次，“窜货”这个所有厂商都头疼的问题，在最容易运输的MP3产品身上，得到了最大化的体现。

规避窜货谈何容易？厂商给出的任务指标永远会高出市场的消化能力，而基于中国区域市场容量的极大不均衡，区域代理商们在你追我赶忙出货的同时，自然会把货低价甩向市场容积相对大一些的区域，从而以“出量”从上游获得更多的返点。窜货这个老问题，使得渠道没有利润不说，厂商的价保也要赔进去不少钱，控制稍一不到位，往往即告全盘皆输。Samsung 还是看清楚了，这种麻烦事最好还是交给总代去处理。

在扁平掉总代后同样惨遭滑铁卢的还有奥林巴斯：在取消了与神州数码的合作后，奥林巴斯的市场排名一落千丈，直接从原先的第三滑到了市场六、七名的位置。而相较之下，其它依然由全国总代操盘的日系数码相机品牌如柯达、松下、卡西欧等销量却一直呈稳步上升趋势。

种种现实都表明，起码在现阶段，总代的价值依然无可取代。

“总代制”、“区代制”，谁是主流？

近年来，在非本土厂商中，随着对中国区域市场的了解加深，已经开始有意向转为区域总代制的厂商也不乏其人。在这支队伍中，走在最前面的韩系厂商Samsung 已经把区域总代制坚持了不短的时间，堪称“第一个吃螃蟹的人”，其间虽然痛苦多多，但其对于渠道扁平的决心却是始终不离不弃；而有传言称，曾被杨元庆尊为“中国渠道教父”的HP似乎最近也有意转向区域总代制。对于这些在区域市场已经建立起强大队伍和逐渐完善业务模式的厂商，从可行性上来说，走区域代理制无疑显得更“靠谱”一些。

具有多年的专业渠道管控以及拥有贸易往来中最最重要的资金，但这似乎也并不一定就意味着全国性总代会永远占据绝对主流的位置。

“厂商为什么走区域代理模式？”对于为什么这两年区域代理制会被炒得火热，清华紫光分销产品事业部副总经理曹志勇作出这样的解释：“对中国市场了解比较多的厂商会考虑中国市场各省份之间的经济差异是巨大的，而经济发展的不均衡会导致采购方式和需求不同，对于这些厂商会考虑，全国统一政策，不一定适合所有区域。这是根本原因；而直接原因则是，经过几年在中国市场的摸索和发展，在一二级城市已经达到需要的厂商对三四级拓展的欲望会远远高于他人。这是有必然性的。”

“尽管区代制从长远大趋势来看会占到一个比例，但具体会大到一个什么样的程度现在还无法下断论。”曹志勇认为，就厂商缩短供应链、维持利润、更细化运做区域市场等需要，区域分销在未来成为主要分销模式之一的可能性是存在的。

厂商最终会不会选取区域代理制取决于几个先决条件：一是市场总有新厂商进入，而非本土的新厂商总要先从采取全国总代制入手。但同时，新厂商由全国总代制转化为区域代理制的时间过程很可能会大大缩短，而不会象原先一些厂商完成这一转变要走10年甚或20年的时间；二是看厂商自身是否已经做好了这个准备，这就要看厂商的行事风格了。在这个问题上，韩系厂商直接掌控区域市场的心情明显就要急切很多了。日系厂商居中，台湾省和欧美厂商则要走得慢许多。这也是华硕、IBM、HP等公司多年来尽管在区域市场已经酝酿了较强实力，但迟迟没有迈开第一步的原因；三也要看产品线特点，如利润已经非常透明的如显示器等DIY产品领域，目前都采取的是极度扁平化的城市代理渠道策略。原因就在于利润空间太小，客观上肯定不允许过多渠道层的存在，同时也正因为利润空间过小，乱价、窜货等投机行为也没有生存空间。这样渠道管控相对变得直接和简单。比如目前飞利浦、优派等显示器厂商就已经先后采取城市代理制，与DIY领域的价格透明不无相关。一般来说，海量产品从长远上来说往往都更具备厂商直接操作的可能性。而在一些成熟度还远远不那么高的企业级产品领域，全国总代制恐怕盛行的时间将会要长得多。四、一些消费特性显著的产品在未来2-3年内可能会走向扁平化，就象今天手机渠道中的大卖场模式。而一些行业特征明显的企业级产品则不会。

厂商直控渠道得不偿失？

“厂商采用区域总代制，关键是厂商人员的业务管理模式要变。”清华紫光分销产品事业部副总经理曹志勇认为，厂商要用分公司直接管渠道，有没有地区业务的管理人员是非常重要的。

“关键是人才本地化，有没有相应的架构和模式，区域分销更需要精耕细作，对当地市场的了解，渠道拓展的深度，市场反应速度等等都是非常关键的。”曹志勇说。

而对于未来中国IT渠道模式到底将走向何方，北京方正世纪信息系统有限公司Huawei3Com事业部总经理毛建新的看法是--“回归”是迟早的事。毛建新认为，眼下一些厂商在试图自己操控区域市场，但最终的结果很可能将是“得不偿失”。

“一些厂商总是认为总代理在中间盘剥一部分利润，好象又没做多少事，但这些事一旦真的由厂商自己去做，难度会大很多。”毛建新认为，在渠道管控的经验、资金等方面，总代长期的专业即在于此，运做销售业务无疑比厂商专业得多。这也正是由厂商直接管理，渠道窜货等状况屡屡发生，难以禁止的原因。但在总代来看，只要考核制定的合理，奖罚等激励措施得当，很大程度上就可以把类似窜货等风险规避到最小程度。在这些问题上，全国总代运作多年，往往都有非常成熟的判断，但对于厂商来说，这类经验积累起来恐怕还是相当复杂的。比如厂商自己做区域市场，要建立庞大的ERP管理系统不说，人员配备等方面也要重新梳理建立，相当麻烦。而且，总代因为往往同时运作多条产品线，也形成了十分成熟的管理模式，其实是替厂商节约了很大一部分管理成本。一些厂商扁平了总代，认为利润率得到了提升，但内耗却依然持续，会带来机构臃肿，管理成本上升等种种弊端。

“其实厂商应该更理智的看问题，如果是产品竞争力的问题就应该去解决产品竞争力的问题，而不是盲目的扁平渠道。”毛建新认为，厂商与总代之间其实更多应该解决的是信任和沟通的问题。比如，厂商总是对业绩抱有一个很高的期望值，而为了达到厂商要求，总代只有选择冲量，而对于三、四级市场开拓来说，这就是一个很不好的信号。因为中心城市毕竟市场容量要大很多，为了鼓励中心城市的大经销商多提货，产品经理只能选择对这部分经销商给予较好的价格支持，而一旦选择了这样做，中心城市的价格优势就必然导致经销商把手中的货物冲到三、四级城市，而位于三、四级城市的代理商就永远成长不起来，三、四级市场的开发就此成为镜花水月。

“一旦厂商能够和总代达成很好的配合，给予很好的信任，其实很多问题都能够得到解决。而且如果看到问题出在哪，让总代进行修改完善就可以，总比厂商辛辛苦苦，另起炉灶去做自己本不擅长的事速度快得多，效果也要好得多。”毛建新认为，其实很多时候问题都出在信任度和沟通的问题上，而非出在全国总代渠道模式本身。

“我相信总代模式今后会回归，厂商尝试着自己去做，一旦变得清醒以后，就会明白自己的专业应该在研发、在品牌，应该去做自己专业的事。”而毛建新的看法与Acer中国区总经理赖泰岳前不久对业界发出的感言正是不谋而和。

寻找安全距离

现在IT厂商的渠道模式大体分三种。一是纯粹的全国总代制如Acer，全部销售事务都交给总代去做；二是区域分销制如Samsung ，全部事情都自己来做；三是IBM等复合型体制，既有自己的区域平台也有总代。事实上，前两种模式都是各有利弊。全国总代制的好处在于：做了一个资金角度的整合，资金能够快速回笼；“弊”则在于只能看到一级代理，看不到经销商和店面等末端渠道。这有可能导致通路链不顺畅。而如果采取区域代理制，“利”在于由厂商直接开发二三级市场，能够做得比较纵深和灵活，但问题在于资源分散、风险较大。

“区域代理制一旦超越了安全距离，就很可能产生风险。”在富士通个人电脑事业部全国销售总监张海峰眼中，厂商和渠道之间，如何把“距离”控制在“安全距离”之内非常重要。一方面，厂商要尽可能的接触终端渠道，细化管理，节省成本，这就要求厂商应该采取直接运做渠道的模式；另一方面，出于渠道信用风险、物流、资金流成本难于把控等考虑，似乎和代理商的合作又是很有必要的。从这个角度来说，两个方面如何完美对接，在最高的效率下尽可能达到最低的成本，将是评价厂商渠道模式是否具有可持续发展性的最重要标准。

张海峰认为，就目前来说，最科学的应该是如同IBM一样的复合型体制。一方面，IBM分产品线寻找全国总代，保证了某一条产品线的纵深程度。另一方面，厂商设立区域平台，保证了售前、售后的顺畅到位。“但这就很考厂商和总代的配合能力。”张海峰说。和IBM采取类似做法的还有Huawei3Com，在各地分公司，Huawei3Com的人数几乎比总代人数还要多，但依然采用全国总代制。而Huawei3Com近年来的业绩攀升，相信也与这种紧密复合的模式不无相关。

事实上，一些大厂商出牌都非常谨慎。HP在这个问题上的把控就是个例证。HP在全国目前已有不少分公司和区域人员，但对于三、四级市场其也还是通过总代理在进行运做。至于目前颇多“HP在区域上招了SALES，准备自己运做三、四级市场”的传言日前也得到了证实，“小蜜蜂”等HP的销售队伍事实上更多的还是在从事配合渠道销售的工作，而非想象中那样另起炉灶。

尽管三四级城市由代理商运作往往因投入产出比低等原因，难于取得理想的成绩，但HP也依然没有放足狂奔，看来正是充分顾及了这个“安全距离”。相信是三四级城市渠道资金实力弱小、合作存在不稳定性、信用风险难于规避、分布零散等等一系列问题，都让其在追求利益最大化面前煞住了脚步。事实上，就四、五级市场开拓难的问题，对于渠道建设堪称楷模的大联想来说也还没能找到最佳的方式。在实际操作上，联想已经开始直接放货给四五级渠道，但其也正在与区域代理商的关系平衡中大感举步维艰。

大分销向下“位移”是出路？

一个不争的事实是，尽管目前在中国市场上，年营业额在十亿元人民币以上的总分销商名单拉出来约有十余家之多。但目前市场呈现出的，却是厂商资源向超级分销商不断集中的趋势。

就营业额规模来看，位列前四的超级分销商已经全部超过40亿人民币规模，而第四名之后的大分销们则大都在10亿到30亿之间徘徊。而前不久爆出的位列前五大的和光商务资金链恶化，则更让人为这些大分销商的前景感到担忧。

就今年厂商更换渠道的实际情况来看，资源向前五大全国性分销商集中的趋势非常明显。除Acer签约神码、英迈、雷射之外，网络厂商巨头Huawei3Com也于不久前签约超级分销商佳杰科技以及清华紫光。Huawei3Com表示：除了业务规模的迅速扩大，使厂商客观上需要拥有更强大资金规模的全国性总代助力外，合作的稳定性和总代的专一性也日益成为厂商在选取总代时审慎考虑的因素。

“我们现在要找的总代很重要的一点就是专注，所以我们会选佳杰和紫光这样的公司合作。比如佳杰，公司的核心业务IT分销，定位非常清楚，而且做的非常有经验。这样的公司才不会做两年又做其他的去了。”谈及为何签约两大超级分销，Huawei3Com国内市场部渠道总监张建军在前不久“CBI 2005中国IT渠道论坛”上明确表示：“总代的长期稳定才会带来整个渠道的稳定。”

从张建军的谈话中不难看出，对于比较成熟的产品，首要的也是全国总代的资金规模和运做效率为厂商带来的转速加快。正是基于对总代规模的渴求，以及总代的专一性和稳定性，因此Huawei3Com似乎并不特别看重新总代在网络产品分销上稍稍有些缺乏经验。对于华三来说，规模和稳定性似乎成为排除一切最为重要的因素。而这两点特质，似乎也正集中于位列前几大的超级分销商身上。

而对于为数更多的大分销商来说，渠道扁平化大势下，既要面临利润摊薄的现实，又越来越难以获得更多的强势产品，遭受的挤压相对就更为严重。同时，如果说超级分销商如神州数码因为拥有相当全面的代理产品线，还有可能在方案增值上转型寻找拓展空间的话，很多大分销在这些方面似乎已不具备太大施展天地。对于他们，未来的出路何在？

这之中，比较耐人寻味的一个案例，应属清华紫光去年在济南签下Samsung 显示器区域总代理，以区域总代理的身份开始运做厂商业务。

下沉区域市场，利用自己的管理和资金优势向下拓展生存空间，尽管紫光的规模和经验都堪称超级分销商中的前几名，远远没到要被动作战的地步，但紫光的眼光无疑具有某种长远性。作为代理商，不但要跟随市场和厂商的脚步因势而动，还要未雨绸缪。而跟随厂商的脚步，神州数码在一些地方也已经开始了采购本地化，迎合厂家开设分公司的步骤，提高反应速度。事实上，开始利用过去的全国总代操作区域分销业务的厂商已更多涌现，紫光同时还以区域总代的形式运做着HP的服务器和PC业务。

“从这一年的运作来看，应该说这种模式取得了成功。但完成财务指标对我们来说还不是最重要的，这一年我们觉得最宝贵的是，学到了模式应如何进行转换的经验。”事隔一年之后，清华紫光分销产品事业部副总经理曹志勇如是说。“以后这一模式可以作为COPY到各个地区的模板。”

事实上，作为区域总代要做的工作和全国总代的地方平台还是比较不一样的：区域分销商直接面对客户和下级代理，而全国总代区域平台尽管也看顾渠道，但由于核心工作还是管理区域分销商，因此往往不能接触得很细。

“以前做总分销也在做渠道拓展，但相比区域分销的渠道拓展还是不够深入和细致，现在作为区域分销商对终端渠道和地市渠道进行拓展，比过去走得必然要更深了。”曹志勇说。

“因为你只在一个地区运做这个产品，因此人员管理上和业务管理上都要变，要提高反应速度。”全国总代变身区域总代，曹志勇最大的体会是：以前负责销售的区域平台负责人必须上升变成一个操盘手，其既需要承担产品功能，也需要承担市场功能，还有销售功能。

“某种意义上，区域平台负责人就要变成一个私人公司的老板，对人员能力要提升。”曹志勇认为，从业务管理模式上说，总公司要做相应的授权。以前是由总部的产品经理来定政策，包括和厂商的谈判，包括和厂商的地区销售去沟通，规划渠道等。现在就要向区域平台授权，这才能提高反应速度。与此同时，在这一前提下，总部以前的产品经理也要补课跨产品、跨平台、跨地区甚至跨品牌大跨度的业务管理。

那么，在能力上来说，到底是全国总代适合做区域分销，还是原先的区域分销商适合做区域分销？事实上，从资金实力、信息化程度、渠道管理能力等方面来说，都是全国总代优于区域分销商，似乎更适合于承担区域总代的职能。但全国总代也并非没有短板，比如说直接客户的销售能力上，以及在对三、四级城市的贴近程度上。因此，全国总代要转变为区域总代，选拔和培养当地人员就显得很重要。与此同时，这个问题的答案其实也视不同的产品特点决定，比如显示器产品，厂商往往选择采用短链条的城市代理制，这就特别需要拥有直接客户销售能力的区代，这类产品，似乎区域分销商们就更适合承担区域总代理的角色。