黄杨

海尔收购美国第三大家电制造商美泰公司，Huawei收购著名英国电信设备制造商马可尼，汽车行业南汽收购罗孚，石油行业中海油收购优尼科……如此频繁的并购活动到底是出于怎样的考虑？是什么在驱动中国企业海外并购？并购过程中与并购成败后，中国企业又面临怎样的挑战？11月3日，专家在“中国论坛：更广阔及深入的金融市场”上围绕中国公司海外
并购展开了讨论。

技术因素驱动中国公司海外并购

“中国经济的发展面临资源的缺乏，所以很多人认为中国公司海外并购是出于战略方面的考虑，实际上不太考虑商业上的价值。我想这是误解。”汇丰环球投资银行亚太区常务总监兼中国融资并购顾问业务主管杨磊说。

GaveKal Research 合伙人 Louis-Vincent Gave认为，抛开战略性的交易，中国公司的海外并购是有意义的。对中国企业来说，国内的购并并不足以增强企业的竞争力。有时候中国企业为了扩大自己的规模，或是获得技术，通过购并成本可能会低一些。

Galileo Global Advisors，LLC高级董事总经理James Shapiro表示，在中国有两个重要趋势：一是某些外国公司已经损失了自己的市场份额，中国的一些公司看到了这种状况，同时中国公司本身的顾客群和技术具有一定的吸引力，所以把两个公司结合在一起。二是外国公司想要将生产进行转移，从而使利润率大幅度提高。

Shapiro表示，有很多中国企业的购并案是以获取技术为驱动力出现的。虽然这些技术并不一定是高精尖的，但有些时候是现有流程能够与中国企业现有的流程结合。比如上汽购并罗孚，罗孚的设计正好为上汽所需要，另外还有一些部件在中国没有生产，但却是生产必须，因此上汽需要通过购并来获得。这样的购并今后还会再出现。

GAVE介绍，西方的一些公司都在把制造类的资产进行剥离，比如IBM。很多公司都剥离制造业，保留有效的设计，有效的营销，而让其他公司来进行生产。但中国的状况却完全相反的，中国企业愿意购买制造类的资产。为什么中国的公司如此迫切地拥有制造类资产？大多数中国的行业生产能力过剩，中国的公司需要购买更多的资产，来满足国内不能够满足生产能力的现状。

中国只有控制品牌，才能控制生产链条中最高附加值的一端

“中国只有控制品牌，才能控制整个生产链条中最高附加值的一端。”GAVE认为，美国和欧洲都在购买中国过低估值的产品，无论是大宗商品还是其他。中国企业海外并购主要还是针对制造能力和资源供应。品牌是一个重要因素，但不是购买了品牌，就能够控制创造附加值的生产链条，能够实现更高的增值。

“到目前为止，中国公司所进行的最成功的海外交易，实际上是在技术，硬件方面。”GAVE表示，中国还没有全球知名的品牌，很多中国公司考虑在海外采购品牌，比如联想IBM的收购，和TCL并购德国施奈德。毫无疑问品牌是资产，但是和资源又不是同类资产。实际上，在品牌的软方面并未看出进展。

杨磊认为，中国公司因为缺乏全球性的品牌而进行收购。但品牌是软资产，不是硬资产，为了能够维持品牌收购的价值，会面对很多挑战，而且必须具备非常复杂的管理技巧。“而且需要去考虑为什么这些品牌建立起来了，而且还要了解到市场为什么认可这个品牌。”他认为，对于中国公司，由于历史方面的原因，要想收购一个品牌并维持品牌的价值——不要谈要求这个品牌有回报，能够维持品牌的价值对中国的公司来讲已经是一个挑战。

“我不认为中国的公司在购买品牌方面会非常容易，因为这是一个冒险战略。因为品牌需要花很长时间打造，但几个小错误就可能将品牌毁掉。”凯雷投资集团有限公司上海代表处董事及首席代表罗一认为，中国的公司是不是具有管理品牌的能力，并对这个品牌进行改造，还未有定论。中国公司需要了解打造一个品牌需要很长的时间，而不是购买了一个品牌，也就拥有了百年品牌。中国的公司必须更加耐心地打造自己的品牌，而不是到海外寻找品牌。

Shapiro则认为，一些品牌已经丧失了竞争力，中国的公司收购它们，是将两个企业结合起来，使品牌和低成本的生产制度结合起来，这样可以延长品牌的生命。

“并不是第一流的引擎和第一流的车身放在一块就会生产出第一流的汽车。”杨磊表示，品牌价值结合廉价的中国的生产能力，是简单的机械的思维方式。在谈论一个品牌的时候，一定要注重它的文化内涵。品牌同文化是相连的，就算买到一种品牌，也很难买到一种文化。