面对近阶段联想集团总裁杨元庆先生提出的联想集团的重组方案，联想集团董事会主席柳传志先生亲自出来解释，来应对联想的危机论。

柳传志最近谈到：“联想的问题实质是一个中国企业界发展了20年，年营业额做到了30亿美元后，在走回国际化大企业的时候，应该迈什么步，怎么走？这些企业在中国的本土市场占据了一个相当大的份额后，如果继续往下干的话，不是多元化，就是要进入国际市场。

联想在前几年制定的战略更多地出于急速扩张的需要，可以说是“成长的烦恼”，而如何来面对环境及自身条件的状况，这是战略选择节点。

众所周知，IT业近几年面临了多变和多机会的环境。各类高科技企业面临空前的经营压力，诸如产业升级，跨家电、通迅、资讯的技术竞争，外在产业环境的快速变迁，经营空间压缩的种种压力，造成高度竞争的经营环境与相互挤压推拉的混乱局面，然而，愈是混乱愈要能理性的思考。

一百五十年前大作家狄更斯在《双城记》中有一段不朽的开场白，用来描述现在的混乱局面颇为贴切。“这是最好的时代，也是最坏的时代；这是智慧作主的年代，也是愚蠢当家的年代；这是有所信仰的年头，也是凡事怀疑的年头；这是光明照亮的季节，也是黑暗笼罩的季节；这是希望之春，绝望之冬；眼前有一切，眼前什么也没有；我们正朝天堂而去，也正朝另一个方向走。”在产业变局之中，有威胁也有机会，如何面对威胁？如何掌握？要能理性与智慧的分析判断。

我们回头来看当初的联想，在制定策略时，过高估计了自己的企业能力。中国企业都处于市场需求旺盛，市场吸力足够大的形势，使得企业容易自我高估其能力。对于联想已取得的成绩，当然有自我的“管理基础”（柳传志语），也有因为出身比较“红”更易获得国家政策扶持的因素，同时，联想针对目前国际市场环境的多变、恶劣程度估计不足。

我们从几年前联想提出的战略性目标就可以看出，联想希望将其总营业收入从300亿增长至500亿，而这其中向非相关性行业进军，成为其可以尽快扩大营业收入的有效方式。这里可以从2002年3月13日联想投入30亿到房地产，柳传志先生的一番讲话可以看出，他指出“为了进入国际市场，我们必须具备足够的资本才能与国外公司进行竞争”。进入新领域的目的是，利用已有的品牌形象，迅速赢利获得更多的资本。这个思想又与我们国内近阶段许多大企业“急躁”情绪相关。中国经济快速发展，铸就了一大批企业。而这些迅速发展的企业，不管是5年、10年还是20年，都还是相当的不成熟。但这些企业都有很强的机会主义情绪，机会主义可以促成一个企业，但机会主义绝对不可能做强企业。多元化必定增加企业发展的阻力。联想原在IT业发展对手是这类企业，而进入房地产又和万科。、首创等形成了竞争。多元化特别是跨行业的多元化都是不成功的。我想柳传志先生并非不懂得简单地将原来联想折分成联想，神州数码和投资公司。使得神州数码先天不足，后天失调。这里的初衷，我想柳传志先生更多地希望有多家公司去赢得更多的机会。这里是理性地思考多呢还是感性的冲动更多？事实证明后者成份可能更多些。

笔者最近接触了多家在中国境内的高科技企业，有民营、国营也有外企的高层。在交流中深感中国企业在这个充满变数的竞争环境中，应当清晰地认识到IT行业市场很大，但产品的机会却少。消费者的个性化需求也会很大。容量大，机会少，这是产业成熟的表现。

同样面对这种状况，我们首先要考虑战略决策应当是动态竞争环境下的求生之道，应当考虑到我们在想而其他参与者也在思考的状态。

Intel公司不仅做CPU，也是国际上大的投资商，以此来更好的辨认机会和稳定主业服务。同样，Microsoft的战略性财务运营就非常慎重，Microsoft是全球除了二家银行之外，保留现金储备量最多的企业，高达700亿美元以应付产业变动。同样Microsoft对同业进行投资，Microsoft向苹果电脑投资1亿5000万美金，向AT﹠T投资5亿美元，还向有限电视的COMCAST公司投资10亿美元。这样通过成为股东施加影响，Microsoft的策略就有更多联贯性。同时和主业形成呼应，以使主业得到更长久的发展。

对于中国高科技企业的旗舰――联想应当如何应对呢？

以核心能力为转型基础。

企业转型、扩充要先以本身的核心能力着力，核心能力可能在技术、流程、制程，研发上，具备这些能力者，可以配合产业发展趋势与市场需求，增加核心能力的竞争优势。

对于联想从一个销售电脑整机起家，竞争优势是市场规模和产销结合力，可以设法和别人协作，变成一个更大的系统厂商。除了可以扩大经营市场规模外，整合后将累积的资金、人脉关系、销售渠道等重要资源，甚至是新产品技术都整合进来。自然，目前的联想已形成的文化是有着很大的排斥性，自我欣赏，不敢尝试，包容度低，是必须要修正的。

掌握未来产品，要建立长期技术策略预测。

在全球科技技术整合的趋势下，企业要更准确地掌握“未来产品”的发展方向，这是联想未来之路的关键。要掌握“未来产品”必须能直接面对终端顾客，以掌握市场需求动态， 并进一步进行长期技术策略的预测规划，提前投资具备未来性的技术，才能发展未来产品。目前科技技术和本业整合成功，需要全球最先进的新技术来发展未来产品。技术取得与人才培养都需要长期做法。要做成这样，要先有一套产业预测机制，然后根据产业发展预测来规划长期技术策略。了解技术生命周期交替的时间，什么时候那些技术会起来？这些技术什么时候会下去？当技术快要下坡时，新的技术能及时接替。现在看起来联想这个方向做的不好。如在PDA市场上的失误。几年前进入时，整个全球PDA市场已呈变化，并成趋势，而联想简单进入，现在已有选择撤退迹象，都可以看出联想投入产业的不成熟。联想在技术发展也需要强化技术的连续性，不是等市场从成熟期开始走下坡时才开始思考下一个产品的技术要如何取得，而是新技术取得完成后就开始进行下项新技术的研发工作，让技术创新的动作能持续发展。

沟通企业内外，降低决策风险。

企业要降低策略的决策风险，要从企业内部与外部来看。

企业的内部要有共同的策略思考架构，才能有系统且完整地收集资讯，整合不同的观念与矛盾，这样的策略思考较为周密，可降低产生失误的风险，而联想并未建立这种高科技企业所必须的内部文化，以使企业更有活力，更有抗风险的能力。如果连高层主管都不知道风险在那里，不知道问题的严重性，在这种情况下，是很容易决策失误的。

另外，与企业外部关系上，联想仍应当有更大的合作性，建立客户和供应商的信心，培养客户的忠诚度。当技术成熟之后就可以顺利销售，而不会简单地做市场培育工作。彼此稳定及互信的关系会带来机会和正面的回应。而我们看到联想更功利，他说得都是从“我”出发，充满霸气，缺少共赢思维和为客户思考。

发挥战略执行力，首要是组织形成共识。

要发挥战略的执行力必须掌握两个关键，即战略的形成与战略的执行。

战略形成要照顾多层面，将高、中、低各级意见都要纳入思考中，将未来与现在结合在一起，并且还要将各部门整合在一起。战略的形成涉及资源的分配，因此，这里就是个运用智慧、引导理性、客观思考的问题。实质上，战略形成过程中要有逻辑思考力，当产生冲突时，以一个出发点才可以达成共识。

战略的执行成功实质是靠企业的实质竞争力，以及在执行过程中养成的组织学习的风气与习惯。因为战略规划核心是思考，不是制度。所以要让组织成员透过学习提高思考能力，以将力量用在对的事情上，找出最恰当的做法。

联想的战略定位及执行和联想已形成的竞争力，需要进行探讨，以使他们更匹配。

虽然，联想存在这些问题，但联想仍有竞争力，一者主营业务具有很强的竞争力，二者联想近三年的业绩发展并没有出现很大的下滑，因此，我对联想的未来仍有信心的。