图为：IT时代周刊本期封面－－Intel的惶恐之心

《IT时代周刊》记者/陈实 董智超 向农(发自北京、上海、深圳、成都)

编者按：在全球绝大部分IT产业界人士眼里，Intel是一家偏执地追求利润的公司，是“冰冷经济动物”的代名词。但不可否认，从一家小小的芯片制造企业起家，发展成执牛耳的处理器提供商，Intel又是一家非常成功、有着独特的公司经营和文化理念的公司。

好比“蓝色文化”之于IBM、“惠普之道”之于惠普，研究Intel的蛛丝马迹，可以发现他的骨子里也有一种个性特质的企业之道：不论是内在企业管理，内部文化的确立，新进员工的培养，甚至更细微的员工人际关系的调剂，还是外在与合作伙伴的相互提携，打造产业生态环境等方面的努力和创新行为，都使Intel在“金刚怒目”的产业环境中始终保持良好姿态。

相对于可见的技术产品创新，由上述一个个元素穿插起来的企业内涵，正是Intel得以维持极高市场占有率、获取高利润率的隐形动力。如果对这些做到了一一了解，那么，过往业界对他们的看法是否是一种偏见？如果仅用功利的市场眼光来观察Intel，看到的会不会只是他的“侧身”？

为此，带着疑问，《IT时代周刊》深入Intel中国公司，搜寻他们在北京、上海、深圳和成都等地留下的身影，试图揭示其不为人知的一面。

1955年，美国硅谷史上著名的肖克利半导体实验室来了一位20多岁、其貌不扬的新成员，他当时并没有给人留下特别的印象。但这个在孩提时代便喜欢拆父亲福特汽车发动机的青年，竟是日后著名的“肖克利八杰”之一的鲍勃·诺伊斯，也就是Intel公司的创建人。

1959年7月，诺伊斯在自己和其他“肖克利七杰”创办的仙童(Fairchild)公司发明了集成电路。这项发明在当时没有引起业界轰动，只被华尔街投资人当成一件“突发奇想的艺术品”，诺伊斯却看到了集成电路的光明。于是，他在1968年做出了自己一生中最大的决定：离开仙童，创建Intel。

正因为创始人先天具有探索精神，Intel从创立开始就被打上了“创新”的烙印。从接连不断地推出速度更快、性能更好的处理器，直到行业称雄的事实，都足以证明Intel做到了这一点。

Intel在中国的表现，正是他的典型缩影。

第一章 用心为芯 以新践行

20年来，这家具有传奇色彩的大企业，在中国同样经历了从籍籍无名到众人皆知的创业发展史：从初期单纯的市场逐利到技术研发、投资设厂，以及开展教育计划，他们全方位介入中国市场，营造了可持续发展的数字时代的产业生态环境，其影响远远超出了IT产业本身。

技术创新 用心为芯

1985年，牛年，在这个适合拓荒耕耘的年份，Intel开始了中国之旅，他把在中国落脚点设在北京中信大厦15层1505室，首任总经理叫林志旋。除了一位秘书，Intel中国办事处还有的只是一位司机和倒水的阿姨。“老Intel”们将代表处形容为Intel的“中国旅行社”。

当时，在电脑都难得一见的情形下，国内少有人知道Intel。许多初次看到Intel招聘广告的人，甚至以为他是一家做薯片(chips)的公司。

在进入中国市场的同期，Intel遭遇其发展史上最大的一次危机：1980年代，全球半导体行业格局发生转移，日本半导体行业因制造工艺领先美国而在全球占主导地位。在1985、1986年间，日本产存贮芯片(DRAM)以性能稳定、存储量大、价格便宜的特点，把Intel的同类产品完全比了下去，后者陷入困境并面临倒闭。有历史数据显示，当时存储业务占全公司业务量的80%。

“这一年，Intel做出决策，放弃存储业务，转向微处理器的研发和销售。那时，后者的业务量还占不到公司总业务的15%。”Intel的一位前任高管向《IT时代周刊》回忆道，“这是Intel被逼上梁山，不得不做出的决定。”

机缘巧合，也就在同一年，中国的电脑(当时国内称为微机)市场开始出现生机，其直接原因是企业开始规模性引进电脑作为文字和表格处理的工具，Intel适时带着最新的386处理器来到中国。

因为将电脑的运行速度推向了新的高度，Intel的价值为中国生产的业界所认识，他在这里的历史也由此正式开篇。

不过，早期电脑的应用还十分简单且枯燥，电脑狭窄的使用面直接导致其应用的困难。据Intel副总裁、亚太区总经理杨旭回忆，当时有很多人产生了“为什么发明电脑来替代打字机”的疑问。

一切在随后具有划时代意义的“奔腾”(Pentium，一度被称为“586”)系列处理器面市后有了本质上的改观。1993年，Intel推出第一款奔腾处理器，电脑自此进入奔腾时代——多媒体时代，人们第一次能够借助电脑轻易地处理和再现各种数据、语音、图像、视频。

策略创新 以新践行

作为技术型企业，Intel把自己标定为市场的风向标和领跑者。

1992年，在第5代芯片开发出来后，Intel将其命名为“Pentium”(中文名取谐音“奔腾”)。新词听起来铿锵有力，但没有立刻被中国人所接受。

“1993到1994年间，中国市场是386的天下，大家对中国要不要奔腾产品有很大争议。宏志电脑(AST)和康柏(这两种品牌当时在争谁是中国市场的第一名，现均不存在)认为中国根本不需要奔腾，用386已经足够，即使追求更高性能的计算机也应该是486。”前述Intel前任高管对当时的情况记忆犹新。

然而，借着一次偶发事件(1994年，很多国外公司把旧显像管和生产线卖到中国，社会上引发了“中国是不是垃圾站”的讨论，同时让国人思考“中国到底需要什么样的产品”)，Intel意识到要推动中国技术和市场发展，一定需要中文软件，只有更多的中文软件出现，才能使计算机的使用更简单，才能有更多的人来使用电脑。

当时，中国自主研发的应用软件很少，且大都无法应用于奔腾电脑。为此，Intel迅速在上海建立起软件实验室，免费为中国软件企业“搭鹊桥”——把国外的软件商介绍到国内来，把新的软件技术引进来，把Intel的软件技术免费提供给国内的软件商，介绍给OEM厂商。

对市场的培育，配合出色的营销攻势，奔腾逐渐成为主流，以致电脑使用者拒绝使用非Intel处理器的电脑。

基于同样的灵活策略，Intel成为第一个在展会上租用模特、第一个在中国做“体验中心式销售”的企业……

第二章 相濡以沫 合作之心

Intel往往被认为是垄断和霸道的化身，但在中国的成功，恰恰相反，除了技术与策略的创新，还有一个很重要的因素，就是诚心与中国的企业合作。

不要嘲弄Intel是个“假惺惺的慈善家，暗地里的野心家”，因为作为一家企业，赢利是先天目标。而赢利必须依靠合作伙伴的成长。Intel员工说得最多的一句话是，“只有合作伙伴好了，我们才可能好”。

葛洛夫的“倒三角”

1998年，Intel前任总裁安迪·葛洛夫首次访华。在此期间，这位认为“只有偏执狂才能生存”的总裁画出了一个“倒三角”。他指出：最顶部是中国的经济，中部是中国IT产业，最下面才是Intel，其意指Intel只有通过支持中国IT产业才能支持中国经济的发展，反过来，中国IT产业发展了，才可能有Intel的发展。

葛洛夫看得很远，但在他画出“倒三角”之前，Intel中国公司内已有人意识到了这一点。

1994年前后，国内PC市场还是国外品牌占主导地位，当时业界有很多争论：国内的PC企业还有没有希望? 国内、国外的企业哪个重要？Intel内部也在进行这样的探讨。

Intel数字家庭项目经理洪力还能回忆起当时的情况，那时他刚加入Intel，完全站在支持国内品牌的立场上。为了证明自己的观点，他又忙着向公司写报告，介绍谁是联想、回答为什么要支持国内PC厂商的发展等问题，以至于被乔松(现联想集团高级副总裁)笑称为“写报告的大师”。

“那时候几乎每个人都对联想很好奇。有人质疑为什么要支持一家只有10万台年销量的PC制造商。”洪力说。

洪力等一帮Intel中国公司的“爱国青年”的呼吁直接传到了Intel副总裁马宏生(Sean Maloney)那里。基于“倒三角”理论，曾作为葛洛夫技术助理的马认为Intel的成功必须以中国IT产业的成功为前提。他很顺畅地就把这些概念传递给葛洛夫，并得到了后者认可。

杨旭的游说

1994年，Intel开始和包括联想、长城、浪潮和长江在内的中国主流PC品牌紧密联系。同年2月，当时负责亚太区客户工作的杨旭开始逐家拜访国内厂商，甚至在上海的长江电脑集团过了一个春节，以了解他们在PC方面的发展策略。

杨旭面临的情形是，国内PC厂商总觉得自己拼不过康柏和AST等国外厂商，认为只要做得比他们便宜就行。形势逼迫杨旭不断向国内厂商灌输新理念——这不是一个不能打破的神话，为什么要去跟潮流而不是去领导潮流？同时，杨旭也看到国内厂商的机遇——当芯片技术更新换代时市场格局必然发生变化。“从全球电脑市场来看，286、386到486的出现都产生了新的变化，国内厂商看了也认可这个分析，但没有任何人付诸行动。”杨旭说。

为了尽快使国内品牌上“奔腾”，杨旭拿着奔腾主板去见时任长城集团总经理的卢明。卢明以为Intel要做主板业务，很不高兴，因为长城集团的战略就是以零部件生产为主。杨旭又去找联想，第一次拜访当时负责联想微机事业部的杨元庆，杨元庆也没有想通Intel为什么要做奔腾主板。虽然后经杨旭说明“奔腾是联想的机会，要尽快地推出奔腾，OEM奔腾主板是个捷径”，但因联想手上还有486微处理器而一直犹豫不敢出手。直到1995年底杨元庆主动找上门，和杨旭携手推动了名噪一时的联想“万元奔腾”电脑，才彻底改变了国内电脑厂商对电脑产业时局的认识。

据联想的老员工介绍，联想早有崛起之心，但苦于不得其门而入。一次偶然中，杨元庆惊讶地发现，由于微处理器的价格下降，如果把一台原来定价15000元的“奔腾”电脑降到万元以下，依然有利可图。

为此，1995年底，杨元庆突然打来电话要找杨旭，杨旭则急匆匆地出门叫来出租车来到位于白石桥的办公室，听杨元庆讲联想打算全面向奔腾转型的想法。杨元庆说，486微处理器库存没有了，联想想上奔腾机。

“两杨”这次接触让杨旭非常激动，这是中国生产的品牌厂商第一次主动找上门来，他意识到中国生产的品牌中终于有了领导型厂商，中国的PC产业格局也将因此改变。为此，兴奋异常的杨旭专门飞到美国总部汇报此事。

此后，在Intel的支持下，杨元庆让生产线开足马力生产“奔腾”电脑，日产量从300台增加到1000台，然后把电脑源源不断地送往全国。3月15日，联想宣布“奔腾系列”全线降价，其中入门级产品的售价仅为9999元。这是当时电脑市场上第1款万元人民币以下的“奔腾”。

联想成功了。第1个月联想电脑的日销量就超过1000台，486也连带销售一空。那一年，联想PC销售24.7万台，首次位居中国台式机销量第1，以10%的市场占有率位居国内市场份额首位。联想赢得了一场决战。

联想的成功深深触动了国内其他PC厂商，此后不久，国内其他PC厂商迅速跟进：4月10日，同创宣布其“奔腾”产品售价为9700元；12日，方正也把相同款式电脑降至万元；15日，浪潮把“奔腾”系列降价20%~30%……

这样，在Intel的全力支持下，中国生产的品牌第一次作为强劲的竞争者出现在市场，直至把国外品牌挤出市场第一集团军行列。

从1995年到2000年，Intel见证了国内厂商辉煌的5年，也正是因为Intel的前瞻性与充分支持，才有了像联想这样的企业快速成长的动因。毋庸置疑，Intel看中的，是中期甚至更长期的收获，如杨旭所说：他们成功了，我们的成功也就不远了。

完善新三角

如果说当年Intel对国内PC厂商的扶持是因为刚进入时的特殊原因，那么今年发布的“政府扶持PC计划”(以下简称GAPP)就更能说明Intel的视角独特。

2005年4月4日至5月11日，在Intel公司中国区新任总经理赖一龙的亲自率领下，Intel公司和黑龙江、湖北、山西和山东等4省政府签署了为期5年的合作备忘录，这项计划由各省政府负责落实Intel与当地的一家PC厂商开展紧密合作。计划出来后立刻引起轩然大波，“Intel要扶植‘地方势力’对抗全国知名PC厂商，割据地方市场”等传言四起，似乎这是Intel针对某些厂商或某些渠道制定的“阴谋”。

“这不是Intel单方面想出来的计划，是市场对我们的呼唤。地方政府不断向我们呼吁过很多次了，越是边远山区，呼吁越强烈。怎样帮助他们利用互联网，缩短差别、接触电脑、消除数字鸿沟……这些问题在敦促Intel思考，敦促我们采取行动。”在Intel工作了19年的杨旭根本不认为Intel的计划会“厚此薄彼”。“这不是Intel的风格，但最终的合作方式取决于厂商的反应速度。”杨旭说。

GAPP计划又是Intel的一次前瞻性计划，它沿用了赖一龙在东南亚市场的成功经验，其核心在于通过扶持地方品牌，让PC快速渗透进中国广阔的市县级市场。

据介绍，区域品牌加入GAPP后，除了可以让Intel承担部分宣传推广费用，也可以分享Intel在普及电脑应用方面的成果。此外，对于加入到GAPP计划中的区域品牌来说，除了能够得到Intel的各种价格、技术支持，还可以得到当地政府的支持，这对大部分资金实力较弱的区域品牌而言是重大利好消息。

“中国的机会要大于东南亚，中国的渠道特别多，市场也非常大，还特别有特色，比如中国非常大的网吧市场。我们有一个理想就是让所有的农民都可以用上电脑。”赖一龙告诉《IT时代周刊》。此外，赖还认为，地方市场最终会随着需求的增加而扩大，电脑普及也是中国政府的一项需求，如果计划成功，将形成全国品牌、地方品牌与Intel之间的新三角制衡。

第三章 文化制胜 团队之心

每一个身在Intel中国公司的员工，都能深切地感受到Intel的文化烙在了自己的心里。这样的文化促使每一个员工奋进，打开每一个人的思路，鼓励他们的创造欲望和激情。这样的文化也吸引着一批又一批的人进入这个大家庭。

Intel中国从1985年进入到现在，20年风风雨雨，经历了太多的变化，而自始至终惟一没有变化的，就是秉承下来并行之有效的企业文化。

如果深入公司内部，通过与Intel员工的交流，可以从他们的眼睛里看到他们对公司的自豪，以及对公司团队毫无保留的信任。

Intel的人性化团队

Intel中国公司员工个个精英，在对他们进行一番了解后，Intel的含义逐渐从英文变成中文，从扁平到立体。

杨旭，现任Intel副总裁、亚太区总经理，重庆人，毕业于美国GMI工程与管理学院，获得电器工程学学士学位。1986年，还是大学一年级新生杨旭就作为实习生初次迈进Intel公司，1990年6月取得学士学位后就再也没有离开过这里。因此，杨旭的说话和行事风格与Intel的企业文化十分吻合。

杨旭，个性分明，会用带重庆口音的普通话快速地表达自己的想法，喜欢在黑板上画图解释。他独特的个性给Intel中国公司带来了不少成绩。

在同事眼里，杨旭极富冒险精神，不停思考问题，并准备随时以自己的激情去挑战。所以，杨旭视自己效力的Intel为“猴子”。“因为Intel的策略很聪明，把未来的变化考虑进去了，然后提前出手。Intel信奉敏捷，讲究执行力，像猴子那样看见树上的果子一下子就跳上去了。”杨旭说。

在谈及自己的成功时，杨旭把功劳归结于自己培养出来的一支非常有战斗力的队伍。他毫不讳言地说：“我给他们打了一个比喻，Intel就是散打，好像有招式，但有时候又看不出来。相对应的是，我鼓励员工打破流程做事。这意味着，我们只遵守好的、有效的、对工作有帮助的流程。如果流程已成为一种累赘、束缚，就要敢于打破。”

因此，Intel中国公司的员工在着手做重要事情的时候会发现，领导给他们的是充分信任和支持。杨旭认为自己做到了这一点。他告诉《IT时代周刊》：“我就非常放权，一切为了把员工的能量激发出来，同时让他们知道后边有很强大的力量在支持，不能说我不管你们了，你们上路吧。出了问题我也不会埋怨，你们可以给我结果我就不管你们用什么方式。”

陈伟锭，现任Intel中国区总裁，新加坡人，毕业于新加坡大学经济系，1990年加入Intel。

在竞争对手看来，陈伟锭极有战略头脑，做事严谨，有着丰富的跨国、跨文化工作经验。陈十分满意自己的团队，员工们也十分喜欢这位老板的性格。据介绍，陈伟锭在讲到开心时，喜欢把两手放在脑袋旁边，晃动手指开怀大笑。

当问及动物属性的话题时，他给出的答案是：我很难直接描绘，Intel是什么动物，但我希望他是一种可爱的、有活力的、对生物链有帮助的动物；我希望他是一种敏感的、忠实的动物，对客户忠实，对利益相关者忠实的动物；我希望他是一种有速度感、行动敏捷的动物，因为我们必须身处一个变化太快的外界环境中；我还希望他是一种有凝聚力和受人尊敬的动物，人人看到都会说，这是个不错的家伙！

洪力，现任Intel中国公司数字家庭项目经理，北京人，清华大学半导体专业毕业，后获北京理工大学硕士学位，1994年8月1日加入Intel，成为当时Intel中国公司的第一个销售。

那时公司只有十几个人，PC事业部刚刚成立，洪力上班的第一天被分配任务负责联想和长城、同创等国内PC公司，第二天就被老板叫去联想开会。

“结果堵车老板迟到了，我坐在杨元庆的办公室里甚至不知道说什么。当时我对Intel的一切都不知道，我只好跟杨元庆说‘等我老板来了再谈，您先忙您的’。”洪力至今都能清晰地回忆起当时的情景。

就是这个曾经对Intel几无了解的年轻人，如今负责数字家庭项目一年多的洪力在同事们眼里，依然充满活力，尝试新的东西，并总能做得有声有色。据说，洪力的这个性格特点是后天在Intel公司里培养出来的。

洪力在给亚太区总裁陈俊圣做技术助理时，遇到了让他不能忘记的经历：有一天，亚太区的另一个总裁(当时Intel亚太区实行两人联名总裁制)指出洪力的工作还不够多，他的理由是洪没有犯错误。但洪认为Intel要求高质量的工作，自己当然不能犯错误。没想到，该总裁的解释让他茅塞顿开。对方告诉洪力，80%的工作应该是高质量，其他20%则是犯错误。其话寓意是洪力在熟悉的环境里“舒服”地工作，当然不会犯错误，但同时失去了创新的动力。当时的洪力特别震惊，他第一次了解到应该从这样的角度看待自己的工作。而这次的特殊文化刺激，正是形成洪力习惯于尝试新事物的职业特征的主要原因。

所以，洪力眼中的Intel公司像一只“狮子”。他的理由是，Intel跑慢了就会被饿死，再加上Intel胃口很大，就要不停地跑，不停地吃。

庄海欧，前Intel企业传播事业部总监，美籍华人，出生于知识分子家庭，1987年毕业于中国人民大学中文系，后赴美留学，回国后于1993年5月加入Intel，到现在已经在这家公司将近13年。

有媒体曾评价庄海欧头脑灵活、创意不断，处世儒雅，勤思考，做事有条不紊，为人谦逊且真诚，庄的同事们认为他是那种相处起来很舒服的人，庄也深受老板喜欢。据悉，当初招聘庄海欧的总监后来特别自豪地跟一些高层说：“我在亚太区做的、一直可以让我自豪的一件事，就是在出租车里雇了Michael(庄的英文名)。”

庄海欧将Intel比喻为敏捷、速度和方向感强烈的“马”。

朱文利，现任Intel中国公司教育事务经理，清华大学英语系硕士专业毕业后留校当了3年教师，于1996年后抱着“出来闯一闯，希望能做点什么”的心态进入Intel后没有离开。

“在我刚刚加入Intel后，有一次，我跟一个朋友很神秘地说：我加入了一家大公司！朋友问是什么公司？我说是Intel。朋友很惊讶，说那是个小公司吧！当时的Intel在中国的规模还很小，只有几十个人，影响力也不大，很少有人意识到Intel在全球的规模及影响力。”做事风格严谨的朱文利说这些的时候，还能感觉到当时的坦然。

朱进入Intel的第一份工作是做陈伟锭的秘书，1年以后由于表现出富余的才能，开始做市场研究。现在参加Intel教育事务，工作强度很大，但是她还是一丝不苟地完成所有的工作，而且说自己很喜欢这样的挑战。不过，在Intel9年来最大的遗憾是工作和生活不能平衡，经常因工作牺牲了很多与家人在一起的时间，平时花在儿子教育上的时间很少，一直让朱很内疚。

朱文利形容Intel像“豹子”，因为Intel总有一种敏捷感，和诚惶诚恐的危机感。

文化制胜 团队之心

如果说，创业时人有激情是很平常的，那么外界很难想象进入中国20年的Intel，竟然还保持着创业一样的激情与活力。如果说Intel除了技术，还有什么值得骄傲的资本，那就是培养的人才与培养人才的机制。

“我们有一些通用的课程，新员工必须要参加，课程细到什么程度？怎么样开会！因为Intel就像一个大家庭，你必须找准你的位置。怎么干？你用的语言怎么样？”Intel中国区企业传播事业部经理刘弢解释说，“但是惟一就是主动性很高。只是给大家提供一个舞台，你想学到什么程度，你想学什么。而且Intel的大环境会带动你。并不是说人进来就没有人管你了。刚进Intel，Intel会指定一个人帮助你，包括怎么写电子邮件，怎么去报销……”

所有这一切，Intel中国公司最着力于营造一种“GPTW”(Good place to work，员工乐于工作的地方)的文化氛围。它的另一项典型表现为，绝对区分员工的工作和业余时间，也绝对尊重员工的个人时间。

庄海欧就曾经因为在非工作时间给同事发电子邮件而道歉。据他介绍，自己以前喜欢利用周末或假期处理完全部工作，就会给一些同事发送电子邮件，但这仅是个人工作习惯，并非要同事们及时处理并回复。在此后，他就尽量减少休息时间给大家发送电子邮件。

这是Intel企业文化中的一个细节，也是一种不成文的规定，但他所起到的作用是，让大家变得更珍惜工作时间。

独有的“建设性对抗”

如果说你和自己的上司有了不同意见，你敢跑去他办公室，和他争论吗？在Intel中国，你可以。Intel甚至有这个规则，就是“建设性对抗”。Intel鼓励员工在遇到不同意见时候讲出来，不管对方是什么样的职位和脾气。因为Intel认为员工之间为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题是不对的，问题也不会自行消失。

这就是在Intel的企业文化中被称为“建设性对抗”的项目，他要求公司员工发现问题不遮掩，解决问题不转弯抹角，直接、明确、积极、及时地提出，表达不同见解，将所有的意见都摆到桌面上来说。Intel中国公司公关经理刘婕在进入公司时没有及时接受有关建设性对抗的培训，她在公司头两个月对这种不留情面的做法很不习惯，自尊心受到打击。但是，当刘婕接受了这个培训，她开始接受并喜欢这种直来直去的富有透明度的企业文化。

作为Intel中国最大的领导，身为总裁的陈伟锭也一直充当着“被挑战者”的角色，对此他坦言自己有时候也会窝火。陈伟锭告诉《IT时代周刊》：“有一次，某经理在同一天两次进入我的办公室，当面和我争论一个相反的观点。第一次我没什么感觉，等到第二次，我就心里纳闷了，‘你怎么敢挑战我第二次的？’后来我想明白了，是Intel的文化给了所有人敢于表达的勇气。”

Intel扁平式的组织架构，让沟通的层次特别少，而员工又可以随时随地说出自己想说的。“公司鼓励员工与老板进行一对一的谈话，员工可以控制这个谈话的内容，老板是不能拒绝员工要求的。”刘婕说。

在这个卓而不凡的团队里有归属感，有认同感、新奇感和自豪感。这些特别的感觉，组成了Intel特殊而卓越的企业文化：惶者生存，诚惶诚恐。不断地去预见未来的困难，不断的警醒、不断地去应对挑战。

这就是Intel中国在技术与其他硬实力之外，特殊的“软实力”，也正是因为这颗“惶者之心”，跳动着Intel在中国的强劲心音！